Вера в потенциал
Этот раздел немного волшебный, немного мистический и во многом иррациональный. Речь в нем пойдет о таком… иррациональном аспекте управления, как вера руководителя в своих подчиненных. В их возможности, потенциал, способность совершенствоваться и изменяться. В современном менеджменте есть несколько теорий, которые связаны с понятием «веры» руководителя, и одна из наиболее известных – это «эффект Пигмалиона».
Помните ли вы, чем известен Пигмалион? Он создал статую женщины настолько удивительной красоты, что обратился к богам с просьбой оживить ее, поверил в такую возможность… и Галатея действительно ожила.
О чем нам говорит «эффект Пигмалиона» в психологии?
В 60-х годах ХХ века проводилось такое исследование. В одну из школ приехали психологи. Провели серию различных тестов, после чего выбрали наугад несколько первых попавшихся фамилий в классе и сообщили учителям, что эти дети являются самыми одаренными (самим детям об этом ничего не говорили). Когда через год психологи вернулись в эту школу и провели повторное исследование, выяснилось, что эти шесть детей значительно улучшили свои показатели по различным предметам и даже по поведению и социальному взаимодействию в классе.
Исследователи предположили, что учителя каким-то образом выделяли этих нескольких детей и оказывали им дополнительную поддержку. Поэтому, повторяя эксперимент в другой школе, они строго-настрого запретили учителям как-либо выделять этих детей среди остальных. Через год ситуация повторилась: наугад выбранные дети, отмеченные как наиболее одаренные, снова значительно улучшили свои показатели.
На основании этого исследования был сделан вывод, что сама вера в человека способна изменить его в лучшую сторону (ведь учителя, благодаря психологам, поверили в одаренность этих детей). Эта идея, кстати, подтверждается последними исследованиями в области зеркальных нейронов: другой человек чувствует, осознанно или нет, эту веру и стремится ее оправдать. Мы хотим стать лучше, когда кто-то рядом верит в то, что мы можем быть лучше.
Можно поисследовать эту идею и на собственном опыте.
Упражнение
«Мои значимые люди»
Сейчас вспомните, пожалуйста, кого-нибудь (может быть, несколько) людей, которые оказали на вашу жизнь сильное позитивное влияние. Благодаря которым вы развивались и росли. Которым вы бы сказали спасибо за то, какой личностью и профессионалом вы стали. Вспомнили? А теперь запишите, что эти люди делали.
Обычно говорят о том, что они слушали, показывали собственный пример, заставляли думать, хвалили, поддерживали, были внимательными.
А как вы думаете, верили ли они в вас?
Конечно. Даже если они провоцировали, высказывали свое недовольство. Иначе зачем бы им это делать? Они верили, что мы можем лучше. Иначе вы бы не сказали, что они оказали на вас сильное позитивное влияние.
Поэтому, если хотите позитивно влиять на других людей – верьте в их потенциал, в их ресурсы и возможности.
Люди начнут работать лучше. Может быть, благодаря «эффекту Пигмалиона», а может – «эффекту притяжения».
О том, что мы притягиваем в свою жизнь и получаем то, во что верим, говорит множество теорий. Про это пишет Вадим Зеланд в своем «Трансерфинге», про это снят фильм «Секрет», про это расскажут вам на многих тренингах целеполагания.
Наши мысли материальны. Сейчас этот факт уже практически доказан на уровне физических законов. Действительно, если есть мнение, что душа имеет вес и весит 21 грамм, то почему бы и нашим мыслям не иметь некую физическую массу? А все, что обладает массой, подчиняется законам гравитации. Мы притягиваем к себе и формируем ту реальность, какую мы хотим видеть вокруг себя.
Чаще всего в подобной литературе речь идет о личной жизни. Однако и в работе продолжают действовать те же законы. Согласно этим концепциям, каждый из нас имеет такую работу, таких подчиненных и такую прибыль, которую мы хотим и готовы получить.
Что означает «готовы получить»? У руководителей может быть очень много неосознанных страхов, связанных с деятельностью своих подчиненных. Если они сами быстро и ответственно будут решать все задачи – без всякого контроля и давления с моей стороны, без дополнительных стимулов или влияния, – то… зачем тогда нужен руководитель? И хотя вроде бы на уровне логики всем известно и понятно, что у хорошего руководителя подчиненные работают сами… на уровне эмоций каждый руководитель боится этой ситуации. А что тогда я буду делать? Чем я буду занят на работе? За что буду просить увеличивать мне заработную плату или выплатить бонусы? Если они все… САМИ? А если кто-то из них дорастет до моего уровня и будет так же хорош, как и я? Что я с ним буду делать? И т. д. Поэтому руководителю очень важно осознавать свои страхи – тогда ими можно управлять.
Не так важно, какими именно «эффектами» наука и эзотерика пытаются объяснить тот иррациональный факт, что благодаря простой вере в подчиненных они начинают работать лучше. (Кстати, в системном мышлении этому тоже есть объяснение.) Куда важнее для любого руководителя не теория, а практика. А на практике действительно происходят чудеса.
Как применять идеи веры в сотрудников на практике?
Сложный вопрос. Доверие – это нечто иррациональное. Это не техника и не прием, который можно наработать за пару дней тренинга. А уж вера – это что-то почти религиозное. Поэтому достаточно трудно, если вообще возможно, давать какие-либо рекомендации в отношении развития своего доверия к другим людям.
Попробуем сначала пойти логическим путем. Сейчас задумайтесь и запишите – как вам кажется, какой процент своего потенциала люди в среднем используют в своей деятельности (работе, хобби – неважно)? ___________________
Ваша цифра получилась меньше 100 %?
Тогда совершенно точно люди рядом с вами могут использовать больший процент своего потенциала. Есть такая полушутка-полупритча: «Как узнать, что я выполнил свою задачу на этой Земле? – Ты еще жив? Значит, нет».
Если у вас получилось 100 %, напишите об этом нам – вы уникальный случай.
Итак, с точки зрения логики потенциал совершенно точно есть.
Теперь пойдем путем эмоциональным. Легко верить в потенциал Пети или Маши, которые заключают кучу сделок, носятся с горящими глазами и через день приходят к руководителю с идеями, как можно улучшить то или это в работе компании. Куда сложнее поверить в потенциал… назовем его Васисуалием, который половину рабочего дня задумчиво смотрит в окно, а другую половину рабочего дня так вяло разговаривает с клиентами, что лучше бы он вообще молчал. Тут вера в потенциал у руководителя испытывает серьезную проверку на прочность. А ну-ка попробуй поверь в такого Васисуалия!
Тогда можно попробовать использовать метод «позитивных самоосуществляющихся пророчеств», чтобы этот потенциал раскрыть не каким-то магическим, а последовательным, алгоритмизированным способом.
Задание
«Алгоритм самоосуществляющихся пророчеств»
1. Сейчас вспомните какого-нибудь человека, взаимодействием с которым вы не очень довольны. Если это сотрудник, может быть, вы считаете его недостаточно мотивированным. Может быть, это кто-то из близких, взаимодействие с которым вы хотели бы улучшить. При этом вы хотите сохранять отношения с этим человеком и не планируете их разрывать (то есть если вы уже решили этого сотрудника уволить, то это не тот случай).
2. Дочитав этот абзац до конца, отложите книгу, закройте глаза и мысленно представьте себе этого человека. Представьте себе максимально четко и конкретно, как он ходит, разговаривает, взаимодействует с вами. И мысленно отделите от этого человека все ваши представления о нем, весь ваш опыт взаимодействия и все, что вы о нем знаете. И теперь представьте, каким бы вы хотели его видеть. Представьте максимально четко и конкретно, как теперь он начнет ходить, двигаться и взаимодействовать с вами. Основная задача – понять, что он будет делать по-другому. Что изменится в вашем с ним взаимодействии?
3. Запишите полученные действия здесь. (Что этот человек в вашем воображении делает по-другому? Как он теперь себя ведет?) Заодно предположите, что может его мотивировать на такое поведение? Почему он действует именно так? Что для него важно, когда он такой?
4. Теперь снова отложите книгу и представьте, что вы встречаетесь с ним и он ведет себя именно таким образом, как вы только что представили. Что тогда начнете делать по-другому вы? Что ему скажете? Если вам кажется, что ничего не изменится, подумайте еще раз: такого не бывает. Если один человек изменил свое поведение, то и второй вынужден каким-то образом его поменять. Итак, что вы теперь будете делать по-другому?
5. Запишите эти действия и ваши новые слова здесь.
Может быть, вы уже догадываетесь, каким будет последний шаг алгоритма, учитывая его название? С завтрашнего дня начните вести себя по отношению к этому человеку так, как если бы он действовал в соответствии с вашим идеалом.
Как вы себя чувствуете после выполнения задания? Скорее всего, возникло некое раздражение и нежелание вести себя таким образом… А может быть, есть легкая радость и предвкушение, мол, посмотрим, что из этого выйдет.
Если вам удастся поверить, что поведение человека изменится, и самим начать действовать по-другому, результаты могут быть поистине волшебными.
От авторов
В ходе длительной программы обучения руководителей на одном из крупных шведских производств в рамках одного из тренингов мы много говорили об «эффекте Пигмалиона», теориях X и Y и алгоритме самоосуществляющихся пророчеств. Через месяц, на следующем тренинге программы, один из участников рассказывал: «У меня была одна бригада… ну так себе бригада, честно говоря. Оператор самый молодой на заводе, и девицы какие-то несознательные, вечно у них бардак какой-то происходит. Я уж им чего только не говорил. И лодырями, честно сказать, называл. А тут после тренинга решил попробовать, пришел и сказал им: “Девчонки! Да вы же у меня молодцы! И оператор у нас, хоть и самый молодой на заводе, а как работает! Продолжайте в том же духе”. Больше я пообщаться с ними не успел. Через два дня смотрю на показатели этой бригады и сам себе не верю: они как поползли вверх! Ей-богу, ничего больше не делал. Только вот это и сказал».
Справедливости ради надо отметить, что другой участник группы очень долго рассказывал нам, что сколько он ни пробовал «подобные методики», «ничего не меняется». Вера в потенциал сотрудника – не тот метод, который можно попробовать применить «для проформы», без искренней уверенности в том, что он действительно может выполнять свою работу лучше. Зато, если руководителю удается в это поверить, иногда с подчиненными происходят настоящие чудеса.
Наш собственный опыт тоже показывает, что алгоритм работает. И кстати, чем больше попыток у вас будут успешными, тем больше будет расти ваша вера в сотрудников и их потенциал.
