Страх
Вы можете затащить лошадь в воду.
Но вы не заставите ее плыть на спине.
Или даже пить – если только она сама этого не захочет.
Народная мудрость
Среди руководителей чрезвычайно популярна идея, что хорошо работают только запуганные до полусмерти сотрудники.
Лекарство от лени общеизвестно. Это пинки и подзатыльники.
Константин Бакшт
Только два стимула заставляют работать людей: жажда заработной платы и боязнь ее потерять.
Генри Форд
Есть два рычага, которыми можно двигать людей, – страх и личный интерес.
Наполеон Бонапарт
Давайте вспомним, к чему мотивирует страх? Страх мотивирует бежать от объекта! А следовательно, он не мотивирует людей на движение вперед! Ни на достижения, ни на перевыполнение, ни на сверххорошее выполнение своей работы тоже не мотивирует.
С помощью страха можно заставить человека что-либо сделать, но невозможно заставить сделать это хорошо или использовать для работы все свои силы.
Давайте рассмотрим эту идею на примере ситуации с мировым финансовым кризисом 2008–2009 годов. Вот уж когда страхов у всех было предостаточно!
Когда начался кризис, среди многих руководителей можно было услышать фразу: «Зачем сейчас мотивация? Люди боятся потерять свое рабочее место, они и так будут работать изо всех сил». Опять логическая ошибка, основанная на ошибочном представлении об эмоциях!
Страх стимулирует:
1. Искать отходные пути (и многие люди стали просматривать сайты с вакансиями «на всякий случай»). А некоторые и резюме разместили. А то мало ли что. Кстати, таким образом многие компании заполучили себе нужных сотрудников. Вот вам и мотивация сохранить рабочее место.
2. Сохранять все как было, а то может стать еще хуже (и многие столь необходимые в кризис изменения тормозились).
3. Искать дополнительную информацию о ситуации (и сотрудники постоянно обменивались слухами и сплетнями – вместо того чтобы работать). Кризис переместил сотрудников компаний из рабочих помещений и офисов в курилки и корпоративные столовые, где можно обсудить, какие прогнозы, что происходит в компании, с каким лицом вчера ходил шеф и чего в связи с этим ждать.
4. Затаиться (то есть лучше промолчать, чем сказать лишнее).
5. Защищаться (следовательно, количество раздражения на руководителя резко возрастает).
Похоже это на картину «люди работают изо всех сил»? Действительно, многие боялись потерять работу, но они не стали от этого лучше работать! Возможно, они изображали бо́льшую активность, но эффективность их работы не возросла, а скорее все же снизилась. Добавьте к этому, что эмоции сильной интенсивности снижают способность человека логически мыслить, и вы получите сотрудника, который работает в лучшем случае в половину своих возможностей!
Особенно нам нравилась идея руководителей, что сотрудники будут работать изо всех сил, потому что «они же понимают, что кризис». С точки зрения логики похоже на правду. С точки зрения эмоций – нонсенс.
Кстати, как вам кажется, какая собственная эмоция заставляет руководителей запугивать своих подчиненных?..
Любая система штрафов, как вы догадываетесь, тоже относится к мотивации на страхе. Кроме того, что делает штраф или наказание? Мотивирует на то… чтобы избежать наказания. И сотрудники выставляют кого-либо «на шухер», ищут способы смухлевать или обмануть систему… Конечно, головы ваших сотрудников заняты креативной работой… но отнюдь не на благо вашей компании!
Пример Алены
Как-то на одном иностранном семинаре тренер довольно сильно ругал участников за опоздания с перерывов или с обедов. Один раз мы уже опоздали и были участниками неприятной процедуры. Вдвойне неприятно, что в семинаре участвуют представители разных стран, и только мы из России. Вроде как «лицо нации». Опаздывать и позорить нацию на глазах у всех участников, пришедших вовремя, категорически нехорошо.
В очередной перерыв я не успеваю помыть руки после кофе-брейка и оказываюсь перед дилеммой: сидеть очередную часть семинара с липкими руками или пойти в туалет, опоздать и получить выволочку. Что же выбрать? Оба выбора неприятны…
…и буквально сразу мне приходит в голову гениальное решение: я возвращаюсь в конференц-зал вовремя, сажусь на свое место, тренер начинает работу, через пару минут я встаю и спокойно отправляюсь в туалет. Я же не опоздала. А про то, что нельзя выходить во время учебы, ни слова сказано не было. То есть наказание мотивировало меня не нарушать запрет. Но повысило ли оно эффективность моего обучения?
Безусловно, на страхе можно заставлять людей выполнять свою работу (как и осла – идти вперед по дороге). Но не более того. Если вы хотите, чтобы люди вкладывали душу, были инициативными, искали пути улучшить свою работу – ищите другие эмоции!
Когда пригодится страх как мотиватор? Посмотрите еще раз на осла: когда дорога прямая и все, что требуется, – чтобы люди выполнили свою работу. Не требуется решать никаких креативных задач, проявлять инициативу и думать самостоятельно. Работа простая и рутинная, с частой текучкой кадров. Требуется сделать что-то быстро, а не то случится катастрофа. Надо, чтобы сотрудники чего-то НЕ делали.
Двигаемся дальше, к другим эмоциям. Оставим в стороне печаль, которая мотивирует только раздумывать и анализировать, и вспомним…
Радость! – вспоминают руководители.
Скептический участник тренинга: Но вы же говорили, что радость ни на что не мотивирует?
Да, радость в чистом виде… Но чистые эмоции бывают крайне редко. Чаще они образуют «коктейли», и, добавляя к радости еще какие-нибудь эмоции и мысли, мы можем получить мотивирующий эффект в виде радостного желания работать.
Для чего радость в работе?
Радость – очень важная на работе эмоция. Как-никак, минимум 8 часов в день люди находятся на работе. Люди хотят получать удовольствие от своего дела. Люди хотят испытывать от него радость. При этом, по данным исследований, радость – наименее проявляемая в служебное время эмоция. Наша «положительная эмоция» тоже запрещается на работе… потому что «на работе мы делом занимаемся, а не радуемся». Вот так.
Скептический участник тренинга: Вот-вот, будут радоваться и ничего не делать!
Поскольку радости в работе меньше всего, то, периодически добавляя ее в рабочие процессы, мы вряд ли сможем сделать эмоциональный фон сотрудников чисто радостным, так что опасаться демотивации не стоит.
Когда пригодится радость? Когда важно что-то отметить, особенно успехи в трудные для компании времена. Чистая радость пригодится во всех видах деятельности, близких к детству: корпоративы, самодеятельность, празднования – когда важен не результат, а исключительно получение удовольствия. Когда от сотрудников требуются новые идеи и требуется осваивать новые направления.
Впрочем, последнее – это совершенно точно не чистая радость. Для открытия новых направлений, для стартапов и бурного развития к радости просто необходимо добавить еще что-то. Что?
Давайте посмотрим, в каком состоянии наши сотрудники проводят свой рабочий день. В исследовании HeadHunter сотрудников спрашивали: как вы ощущаете себя на работе? Ниже приведены результаты опроса:
• 22 % – как в штаб-квартире ФБР – все время что-то происходит, но никто не знает, что именно;
• 18 % – как дома – спокойно и комфортно;
• 14 % – как на спартакиаде – «быстрее, выше, сильнее»;
• 13 % – как в сонном царстве – скучно и уныло;
• 13 % – как в тюрьме – лишь бы сбежать;
• 13 % – как на минном поле – постоянно жду подвоха.
Какой вариант вы бы предпочли как руководитель?
Мы голосуем за спартакиаду. Почему? Потому что в «быстрее, выше, сильнее» есть настрой на новые свершения (в отличие от «тихо и комфортно») и энергия действия (причем позитивного действия, в отличие от «сбежать»).
Какое эмоциональное состояние будет соответствовать спартакиаде? Там есть и доля радости, но есть и здоровая спортивная агрессия.
Именно агрессия нужной степени интенсивности, здоровое раздражение – это энергия достижения, победы, драйва. Это азарт, стремление совершать подвиги и сворачивать горы. Это то, о чем мечтает любой руководитель.
Особенно ее наличие важно в периоды упадка или, например, в низкий сезон, когда все сотрудники находятся не в тонусе и «руки опускаются». Тогда важно людей взбодрить, добавить им энергии и бодрости духа.
Таким образом, задача – создать такую систему мотивации, которая вызывала бы в сотрудниках здоровое раздражение вместе с некой долей радости. Почему, например, зачастую (но не всегда) так хорошо влияет на мотивацию сотрудников информация об успехах конкурентов? Потому что надо их «сделать», это же очевидно. Эта информация работает, когда пробуждает здоровое раздражение. Впрочем, иногда столько же энергии, а то и больше появляется от того, что надо превзойти собственный результат. Да, мы крутые! А еще круче можем?
Руководителю важно находить, продумывать и использовать систему эмоциональных мотиваторов: что он может сделать, чтобы сотрудники находились в подобном эмоциональном состоянии?
Прежде всего – находиться в таком состоянии самому. Невозможно призывать сотрудников быть бодрыми и энергичными, если твое основное желание – спрятаться куда-нибудь в уголок и там тихо и грустно сидеть. Именно поэтому так важно освоить «тумблер» или «ресурсное состояние», научиться вызывать в себе драйв и энтузиазм, даже если настроение не самое лучшее. Во многом будет справедливо сказать, что именно в этом заключается работа руководителя.
Повышению тонуса и драйва сильно способствуют краткосрочные цели или большие амбициозные БИХАГи. Многие способы краткосрочного поддержания драйва уже были описаны в разделе «Зажигаем искру».
Поищите дополнительные способы в ходе упражнения. И не забывайте: главный ресурс – в ваших сотрудниках! Спросите их – и они могут «нагенерить» вам столько идей, что на несколько лет вперед хватит!
Задание
«Эмоциональные мотиваторы в моей компании»
Задумайтесь и пропишите, что вы можете сделать, чтобы поддерживать в вашей компании постоянную атмосферу драйва, азарта и задора.
