Как и в случае с управлением своими эмоциями, в управлении эмоциями других тоже есть несколько основополагающих принципов, которые мы и рассмотрим, прежде чем переходить к конкретным методам и технологиям. Эти принципы во многом схожи с принципами управления своими эмоциями, но есть и различия.

Этот принцип аналогичен принципу целеполагания при управлении своими эмоциями: выбирая способ управления и свои действия в определенной ситуации, мы руководствуемся целью. Когда мы говорим об управлении другими, именно принцип целеполагания выходит на первый план, именно он становится самым главным. Руководителю очень важно сформулировать, чего именно он хочет добиться, управляя эмоциями сотрудников, и постоянно сверяться с этой целью, спрашивать себя: «То, что я хочу сделать, будет работать на ту цель, которая мне нужна? Смогу ли я добиться именно того результата, которого хочу?» Потому что управление эмоциями других – это очень сильный инструмент. Наши стереотипы об эмоциях могут завести нас совсем не в ту степь в попытках повлиять на других, поэтому управление эмоциями других – это последний навык. Не наработав предыдущих три навыка, вам едва ли удастся быть эффективным в использовании этого навыка.

Основная сложность управления эмоциями других людей заключается в том, что мы очень редко оказываемся в ситуации, когда другой человек рядом с нами находится в сильном эмоциональном напряжении, а я совершенно спокоен. Чаще всего эмоции присутствуют у обоих (всех) участников взаимодействия. В связи с этим часто возникает вопрос: «А почему я первый (должен успокаиваться, применять техники, давать выговориться, помогать успокоиться другому)?.. А он?»

Вот тут-то нам и понадобится цель. Безусловно, никто не должен первым начинать приходить в себя и помогать вернуться в себя другому. При этом, если я осознаю свою цель и она связана с тем, чтобы договариваться, понимать, взаимодействовать, находить решения в духе «выигрыш-выигрыш»… тогда я понимаю, зачем мне управлять своими эмоциями и эмоциями партнера по коммуникации. И тогда я готов прикладывать к этому усилия первым, даже если поначалу эти усилия не встретят позитивного отклика. Потому что я осознаю, какой результат мне важно получить.

В свою очередь, чтобы осознать свою цель, мне важно сначала включить логику (как говорят наши участники, «установить связь с неокортексом»), а для этого необходимо… осознать свои эмоции. Вот мы и возвращаемся к тому, с чего начинали, – в первую очередь, к осознанию своих эмоций. Все остальные навыки надстраиваются уже сверху.

Какой может быть цель управления эмоциями других? Если мы говорим о бизнес-контексте, то, наверное, нам важно, чтобы наши сотрудники находились в таком эмоциональном состоянии, которое поможет им отлично выполнять свою работу и даже мотивирует их на то, чтобы приложить сверхусилия для достижения целей компании, верно? Именно такое состояние сотрудников имеют в виду HR, когда говорят о вовлеченности и мотивации сотрудников. Важно помнить о том, что достичь такого состояния непросто. Недостаточно просто порадовать сотрудников или запугать их как следует, чтобы они быстро и весело начали выполнять свою работу (хотя нам, как руководителям, очень этого хочется). В то же время, управляя эмоциональным состоянием подчиненных, важно не забывать о целях, планах и задачах компании, иначе мы рискуем попасть в ситуацию, в которой сотрудники с горящими глазами делают что-то совсем не то, что сейчас нужно компании (таких случаев тоже немало). Вот как об этом говорил Сергей Федоринов, СЕО «Юлмарт», в своем выступлении про эмоциональный интеллект лидера: «Если цель амбициозна, если поставленный результат действительно требует неординарных усилий команды, то без эмоциональной энергетики здесь никак. Потому что команда – это единственный высокоэффективный механизм для достижения какой-то цели, а эмоции – это энергия этой команды, это бензин для этой команды. Главное, чтобы не только этот бензин был, иначе он спаляется за час. “Пф!” – получается фейерверк эмоций, потом это все оседает, и все. Важно, чтобы за этими эмоциями шел план, проработанные мероприятия, чтобы эмоции перекладывались в каждодневную работу».

Стоит ли прикладывать много сил и энергии, чтобы управлять эмоциональным состоянием сотрудников? Давайте посмотрим. К сожалению, исследований о связи эмоционального интеллекта с доходами организаций в России пока не проводилось. Аналогичные западные исследования, кстати, демонстрируют такую связь.

Неплохо, правда? При этом может оказаться трудно вычленить влияние одного отдельного навыка, как управление эмоциями других. Тогда давайте посмотрим на косвенные данные, связанные с вовлеченностью сотрудников. Мы уже не раз употребляли термин «вовлеченность», подразумевая, что между эмоциональным состоянием и вовлеченностью сотрудников есть прямая связь. Подсчеты аналитиков показывают, что в России 60 % сотрудников с энтузиазмом относятся к работе и прилагают дополнительные усилия для достижения результатов. Вроде как хорошая цифра, правда? Но в зарубежных компаниях этот показатель превышает 80 %.

Если же нам важно управлять эмоциональным состоянием других людей в личных отношениях, какая тогда может быть цель? Сформулировать ее в этом случае может оказаться сложнее. Зачем я сейчас хочу, чтобы мой партнер перестал раздражаться и стал спокойным? Чаще всего, чтобы мне стало лучше. А если партнеру сейчас по каким-то причинам важно побыть в таком злобном состоянии? И не уговаривайте себя, что будете его успокаивать «для его же пользы». Помните: люди будут реагировать не на ваши намерения, а на ваши действия.

С точки зрения системного мышления, формулируя цели управления эмоциями других, стоит искать такие цели, при которых выигрывает вся система в долгосрочной перспективе. То есть стоит задавать себе вопрос: «Выиграет ли вся наша организация, если я сейчас так сделаю? Выиграет ли наша семья? Пойдет ли это на пользу нашему браку?»

Действительно, так мало кто делает, именно поэтому есть столько историй про то, что «хотели как лучше, а получилось как всегда». Если в предыдущих трех навыках мы в основном занимались собой, то в этой главе мы будем говорить о том, как можно управлять состоянием других. А это большая ответственность. Эмоциональные воздействия могут иметь очень серьезный и длительный эффект, могут серьезно повлиять на отношения и/или на работу целой компании. Именно поэтому не надо никуда не торопиться, а стоит задуматься, какие результаты я хочу получить, влияя на свое окружение.

Задумайтесь и вспомните ситуации, в которых вы хотели бы повлиять на эмоциональное состояние другого человека (других людей). Возможно, сейчас, в начале главы, вам будет еще непросто сделать упражнение полностью – тогда вернитесь к нему снова, когда дочитаете главу до конца.

1. Сформулируйте результат влияния, которого вы бы хотели достичь.

2. Теперь запишите, какие действия вы хотите предпринять.

Перечитайте результат, который вы сформулировали в начале. Помогут ли планируемые вами действия достичь этого результата? Уверены ли вы в этом? Какие есть еще действия, которые могут помочь достичь того же результата (возможно, вы упускаете еще какие-то возможные варианты действий)?

Ответьте себе на вопросы:

– Какие возможные последствия этих действий могут быть для вас?

– Для другого человека (людей)?

– Для вашей системы (отдела, организации, семейной пары) в целом?

– Учли ли вы возможные долгосрочные последствия?