Базовый элемент 7. Достигать запланированного: сформировать в компании корпоративную культуру результативности и исполнительности

Само наличие у вас энергии и способности вдохновлять других мало чего стоят, если все запланированное не будет воплощено на практике. Каждый из нас сталкивался с руководителями, которые провозглашают о самом главном проекте года. Сотрудники «ныряют» в данный проект, а потом проект спускается на тормозах и умирает, столкнувшись с первыми же трудностями, как и все предыдущие. Либо в последний момент, когда проект уже на последней стадии и готов к запуску, руководитель говорит о том, что запуска не будет, аргументируя это какими-то причинами. Такие модели поведения – сильнейший враг результативности, потому что формирует и укрепляет корпоративную культуру антирезультативности. Каждый в компании начинает осознавать, что можно потратить сотни часов и не довести начатое до конца, то есть безрезультатно, и это допустимо в компании, за отсутствие результатов не спрашивают.

Существует несколько направлений корпоративной культуры – с ориентацией: на клиента, инновации, результат, командную работу, прочие. Сейчас мы преимущественно говорим о корпоративной культуре, направленной на достижение результатов каждым сотрудником и компанией в целом. Вне всяких сомнений, вам необходимо внедрить корпоративную культуру, ориентированную на исполнительность и результат. Но не стоит ограничиваться одним направлением. Корпоративная культура компании должна включать разные направления, способствуя достижению выбранной стратегии, приоритетам, ценностям. Корпоративная культура должна развиваться и меняться, чтобы всегда оставаться актуальной и соответствовать ситуации в бизнесе.

Определив основу корпоративной культуры, вы должны со скоростью лесного пожара распространить ее по компании. Все ваши сотрудники должны разделять корпоративные ценности: каждый должен знать, что приверженность ценностям компании – эта плата за то, что он в ней работает. Руководителю важно осознать, что сначала он должен требовать от сотрудников правильных моделей поведения – тех, которые составляют основу корпоративной культуры, только потом изменится ее осознание сотрудниками. Требуйте от сотрудников правильных моделей поведения сразу. Создайте простые правила. Чем сложнее и крупнее бизнес, тем проще должны быть правила в компании. Сделайте свод простых правил работы с клиентами, работы сотрудников… Успешные компании выбирают несколько простых правил, в рамках которых действуют сотрудники. Например:

• стандарты работы определяют ключевые особенности того, как выполнять тот или иной бизнес процесс;

• определяют правила, ограничения и какие возможности использовать, а каких избегать;

• определяют приоритеты, самое важное в работе.

Определить, что приемлемо, а что нет в вашей компании: обозначьте линию «нулевой терпимости»

Корпоративная культура – это минимальные стандарты, выполнения которых вы готовы требовать. Установите линию «нулевой терпимости» – требуйте соблюдения минимально допустимых стандартов. Для внедрения культуры результативности руководителю необходимо установить минимальный стандарт результатов, который он будет требовать от всех без исключения. Поэтому с первых дней своей работы в должности руководителя введите новые стандарты результативности и исполнительности для всех руководителей и сотрудников. Приучите всех, что РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ и ИСПОЛНИТЕЛЬНОСТЬ – ключевые качества каждого, а тех, кто не будет выполнять взятые на себя обязательства и достигать результатов, ждут негативные последствия. Помните, некорректное поведение отдельных сотрудников, оставленное без последствий, демотивирует абсолютно весь персонал. Подобно вирусу, оно заражает весь коллектив, если руководитель не пресекает любые нарушения правил и норм корпоративной культуры. Создайте линию «нулевой терпимости» – недопустимого поведения, которое пресекается при первом же его появлении. Те исполнители, которые не исполняют этот требование, – первые кандидаты на «вылет» из компании. Это минимальный стандарт поведения, принятый в компании. Внедрите систему поощрений за исполнение вовремя и в полном объеме любых задач.

В одной очень известной телекомуникационной компании приняли на работу нового финансового директора. Ему рассказали о стандартах работы компании, в частности, когда и какие управленческие отчеты он должен подавать. В первый месяц работы новый финансовый директор, видимо, не усвоив Стандарты работы компании, не подал необходимые управленческие отчеты в срок. На следующий день, генеральный директор ему сообщил, что такое случилось в первый и последний раз в его компании. Если в следующий раз управленческие отчеты не будут лежать на столе у генерального директора в установленные сроки, финансовый директор будет уволен. Это были не пустые угрозы, это был минимально приемлемый стандарт работы. Те кто не соблюдает – увольняются. Он сказал финансовому директору, что все начинается с управленцев, если они не будут соблюдать стандарты, то подчиненные и подавно. Больше в компании не было случаев несоблюдения стандартов работы со стороны нового финансового директора.

Корпоративная культура компании – это поведение ее руководителей, потому как сотрудники демонстрируют и усваивают те модели поведения, которые демонстрируют сами руководители и позволяют демонстрировать своим подчиненным. Именно с руководителя должно начинаться становление культуры результативности в компании. Руководители уделяют этому вопросу слишком мало внимания, а то и вовсе игнорируют его, полагая, что куда важнее – реальные финансовые результаты, показатели продаж и так далее. В действительности корпоративная культура – это не просто важнейшая составляющая успеха, это – ключевой решающий фактор для достижения тех же финансовых показателей и вообще всех целей, поставленных перед компанией. И не стоит надеяться, что корпоративная культура возникнет сама собой. Создавать ее необходимо продуманно и целенаправленно, а ее основы должны закладывать собственники и топ-менеджмент компании своей системой ценностей, своими представлениями о целях и перспективах развития бизнеса, своим реальным ежедневным поведением, когда вы говорите «нет» незавершенным делам.

Фокусируйте людей на конечных результатах, а не на способах их достижения

Прежде чем взяться за выполнение какой-то задачи или проекта, спросите себя и команду: «Какие результаты мы хотим получить в итоге?» Это позволит приучить людей ориентироваться не на средствах и методах как таковых, а на достижении конечной цели. Сам процесс работы и ее методы отойдут на второй план. Это сформирует мощное послание людям, и вы сможете укоренить корпоративную культуру результативности, фокусируя каждого на результатах, которых необходимо достичь.

Один СЕО повсюду ходил с большим листом бумаги. С одной стороны, он записывал, что он должен сделать сегодня, а с другой, был список того, что должны сделать другие. Он постоянно что-то замазывал или вычеркивал. Сразу было видно, что он не остановится на полпути к цели.

Не начинайте новый проект, если вы не уверены, что сможете лично участвовать в нем и контролировать его исполнение до полного завершения. Если спустя несколько месяцев вы потеряете интерес к начатому вами проекту и переключитесь на что-то другое, то надолго поселите в умах ваших сотрудников скепсис по поводу любых ваших начинаний. Поэтому перед стартом какого-либо проекта, подчеркните всю серьезность начинания и вашу личную ответственность за его успех. Дайте людям понять, что вы не отступите до тех пор, пока проект не будет внедрен.

Как довести до результата ваши приоритетные задачи
На ежедневной основе уделяйте время приоритетным задачам

Будьте настойчивы сами и учите людей настойчивости в достижении результатов. Руководителю не нужно делать 1000 разных вещей одновременно. Необходимо делать что-то одно, самое важное, но 1000 раз подряд, пока оно не начнет работать в компании. Если это сервис, внедряйте его, пока сервис не будет работать в компании как часы. Чтобы стабильно достигать результатов, руководителю нужна НЕПОКОЛЕБИМАЯ ДИСЦИПЛИНА и НАСТОЙЧИВОСТЬ. Постоянно выделяйте время (ежедневно или еженедельно, зависит от сложности и масштабности приоритета) на работу с подразделениями над ключевым приоритетом, концентрируйтесь на том, как достичь нужного результата. Ключевой приоритет должен стать основой всех совещаний.

Пример. Регулярные совещания для решения главной задачи
Руководитель сети розничных магазинов собирал совещания с сотрудниками, посвященные сервису. У него сервис был приоритетом номер один. Каждую неделю сотрудники компании собирались и решали, как сделать сервис компании еще лучше и удобнее для клиента. Руководитель спрашивал, какие есть идеи у продавцов и обслуживающего персонала по поводу улучшения самой системы сервиса. Главной задачей этого часа был вопрос о том, как можно глубже внедрить идею ЗОЛОТОГО СЕРВИСА в бизнес компании. Эта работа отточила процессы компании почти до совершенства.

Все ваши совещания должны начинаться с выяснения того, насколько работа каждого соответствует запланированным результатам. Это называется работающей операционной системой бизнеса. Каждое ваше совещание должно начинаться и заканчиваться ключевым вопросом, будь то сервис, эффективность или еще что-либо. Ваши ключевые инициативы должны стать важной частью ваших встреч и обзоров менеджмента на протяжении всего времени, пока они не будут встроены в вашу операционную систему. Чтобы укоренить результативность на всех уровнях компании, менеджеры должны постоянно фокусировать свое внимание на этой задаче. Иными словами, ответственность за то, чтобы РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ укоренилась в компании, лежит на руководителях. Внедрение системы результативного управления означает наличие системы, в которой объединены: цели, инструменты, показатели, люди и процессы, которые приведут вас к успеху. Чтобы достичь желаемых результатов, нужно интенсивно заниматься этим изо дня в день. Достижение желаемых результатов зависит от четкого понимания того, что необходимо сделать, обладания для этого энергией, от наличия людей, способных достигать поставленных целей, требовательности и настойчивости руководителя.

Вы получаете то, что контролируете, а не то, что ожидаете. Систематически контролируйте исполнение: отслеживайте результаты

Внедряя те или иные инструменты менеджмента, цели или планы, не отстраняйтесь от управления до тех пор, пока инструменты не заработают на полную. Довольно часто коллектив тратит много времени и усилий на составление планов, а в результате эти планы остаются на бумаге, если отсутствует надлежащий контроль со стороны руководителя. Всем нам знакома ситуация, когда, запланировав что-то в своей жизни (заняться спортом, пойти на обучение и т. д.), мы так и не находим времени или возможностей воплотить это в жизнь, списывая неудачу на внешние обстоятельства: мы хотели, но что-то помешало. Однако все эти оправдания – не более чем нежелание выходить из зоны комфорта и брать на себя 100 %-ную ответственность за то, что происходит в вашей жизни, за конечный результат. То же происходит и с вашими сотрудниками. Первые трудности, с которыми сталкиваются сотрудники, выводят их из зоны комфорта, и они всеми силами стремятся отказаться от запланированных мероприятий, списывая все неудачи на внешние обстоятельства или отсутствие времени. Контроль со стороны руководителя не позволит им это сделать.

Умение систематически контролировать исполнение планов – ФУНДАМЕНТ результативного управления. Без систематического измерения и контроля даже четко и ясно поставленные цели сотрудники не воспринимают всерьез. Систематический контроль исполнения дает руководителю возможность:

• убедиться в том, что сотрудники правильно понимают стоящие перед ними задачи и выполняют их в соответствии с утвержденным планом;

• систематически напоминать сотрудникам о взятых на себя обязательствах и предлагать конкретную помощь в их реализации;

• незамедлительно выявлять признаки недисциплинированности или невыполнения обязательств, оперативно координировать работу подразделений;

• оперативно реагировать на изменяющиеся обстоятельства, адаптируя свою деятельность и корректируя установленные планы.

Контролировать работу сотрудников нужно системно, по возможности не реже чем еженедельно. А если это критически важная задача – то вероятно и чаще. Обычно понедельный контроль является оптимальным вариантом. Так вы будете понимать, что происходит у вас в компании или отделе, и своевременно менять ситуацию, если что-то пойдет не так. Не имеет значения, что вы все очень доступно объяснили, некоторые сотрудники все равно не поймут.

Пример. Измерять все
Знакомый руководитель из авиакомпании в Эмиратах, рассказывает, что в компании дружелюбная и творческая атмосфера сочетается с неизменным контролем соблюдения дисциплины. Для любого отдела и любой части работы существуют четкие требования, выполнение которых регулярно отслеживается и проверяется. Так, например, отдел транспортировки проверяют по трем основным показателям:

– соблюдение расписания;

– сохранность багажа;

– количество жалоб клиентов.

В отделе маркетинга измеряется доля рынка по сравнению с другими авиакомпаниями. В отделе управления персоналом измеряются затраты по найму одного сотрудника. Деятельность начальников отделов во многом измеряется моральным состоянием их подчиненных.

Каждый случай нарушения стандартов рассматривается на предмет того, какой отдел виноват в произошедшем.

Результативное выполнение задач – это ежедневный контроль за тем, как машина продвигается вперед метр за метром, километр за километром. Для этого необходима строгая отчетность, когда менеджеры докладывают о результатах своей работы и объясняют успехи и неудачи. Отслеживайте результаты, исправляйте недочеты, отслеживайте результаты. Оттачивайте эти процедуры постоянно, сделав их системой управления. Только не превращайте контроль в микроменеджмент – активно делегируйте получение необходимого результата, но контролируйте способы его достижения. Возьмите себе за правило никогда не заканчивать совещания, не уточнив, по каким результатам вы будете контролировать работу, кто отвечает за их выполнение, как и когда они должны быть достигнуты, какие ресурсы понадобится привлечь, когда состоится следующее совещание, и кто должен в нем участвовать. Обычно все согласны с тем, что прозвучавшая на совещании идея – хорошая. Но если руководитель не превратил идею в цели и конкретные мероприятия, не назначил ответственного за результаты, – идея забудется, и ничего сделано не будет. Подворачиваются другие дела, которые кажутся более важными, или появляются мысли, что идея, в общем-то, не так хороша, как показалось вначале, и все возвращается на «круги своя». Не стоит выдавать желаемое за действительное, полагая, что изменения в компании уже происходят. Убеждайтесь в том, что они происходят с помощью измерения и контроля по объективным показателям. Люди делают то, что вы контролируете, а не то, чего вы от них ожидаете. Внедрение, а не идеи, – вот ключ к успеху бизнеса!

Создайте единую систему координат: единство критериев успешности результатов работы

Объясните сотруднику, что значит хорошо выполненная работа. Делать это необходимо максимально однозначно и конкретно. Многие руководители на просьбу описать сотрудника, который хорошо работает, дают примерно следующий ответ: «Выполняет мое поручение с первого раза», «Он инициативен» или «Ответственно относится к выполняемой работе». Однако эти описания слишком размыты. Конкретно может звучать, например, такое определение: «инициативный сотрудник – это тот, кто внедрил две-три инициативы по улучшению работы за квартал». Если вы как руководитель не можете четко объяснить сотруднику, что конкретно вам нравится в его работе, то мало шансов, что он будет продолжать радовать вас своей работой. А чтобы определить, является ли ваше определение хорошо выполняемой работы конкретным, нужно представить, какой можно сделать видеорепортаж о работе сотрудника. Представьте, что вы с камерой следуете за сотрудником и снимаете, как он выполняет свою работу. Установите эталон требований ко всем сотрудникам компании – вплоть до каждой должности. Опишите в нем шесть – восемь самых важных результатов или стандартов работы, характеризующих отличную, среднюю и плохую результативность. Очень важно, чтобы высшее руководство компании имело четкое и одинаковое представление о том, что значит высокая эффективность. Это даст возможность нижестоящим менеджерам определить ясные критерии талантливости и эффективности сотрудников.

Измеряйте работу каждого своего подчиненного! Установленные цели необходимо внедрить в систему оценки по ключевым показателям эффективности (KPI и стандартам работы) для каждой должности, начиная от генерального директора и заканчивая рядовыми сотрудниками. Каждый руководитель и сотрудник компании должен иметь цели и KPI, которые измеряют степень их достижения. Цели топ-менеджмента должны базироваться на целях компании и каскадироваться вниз по иерархии. Нельзя внедрить культуру результативности без ответственности и применения показателей, которые с лабораторной точностью измеряют работу каждого. Если вы не измеряете то, чем занимаетесь, дело не будет сделано. Вы должны стремиться к тому, чтобы каждый сотрудник знал о своей эффективности и о том, каким образом его текущая эффективность влияет на фонд оплаты труда.

К каждой квартальной, годовой премии для своих непосредственных подчиненных приложите написанную лично записку, в которой изложите свои требования на следующий период и свою оценку его текущих результатов – где нужно улучшить, что в норме. То же самое вы должны проделать и при оценке каждого подчиненного. Эти записки преследуют двойную цель. Во-первых, они позволят вам, как следует обдумать результаты и зоны влияния каждого вашего подчиненного на цели компании. Во-вторых, так вы дадите знать подчиненным, что наблюдаете за их работой. Процесс оценки по KPI достаточно трудоемкий, особенно в начале, но без него внедрение системы результативности невозможно.

Участвуйте в повседневной жизни компании, чтобы не превратиться в «свадебного генерала»

Чтобы создать компанию, которая выполняет планы, руководитель должен участвовать во всех мероприятиях, чтобы своим поведением и открытым диалогом доносить информацию, что руководитель не отступит от запланированного и не даст отступить своим подчиненным, тем самым прививая и укрепляя корпоративную культуру результативности. Ранее считалось, что хорошим является руководитель, умеющий увидеть цель, разработать стратегию ее достижения и вдохновить окружающих. Если цель и стратегия понятны и руководитель умеет в этом убедить людей, они последуют за ним. В этой ситуации руководитель, находясь на вершине, мыслит стратегически и пытается вдохновить людей своим видением конечной цели, а задача менеджеров – все это воплотить в жизнь. К сожалению, это не работает. Компания только тогда сможет добиваться результатов, когда руководитель глубоко вникает в детали бизнеса, владеет полной и достоверной информацией о состоянии дел, а также способен сам результативно исполнять задуманное, лично участвуя в решении вопросов, особенно трудных. Руководителю необходимо вплотную заниматься самыми приоритетными вопросами, особенно там, где есть существенный риск невыполнения. Каждый день дайте ощутить сотрудникам ваше присутствие и вашу заинтересованность в решении приоритетных задач. Во время командировок, в ожидании перелетов или переездов общайтесь по телефону или в Skype с людьми, от которых зависит решение приоритетных задач. В противном случае у них появится ощущение, что в этой компании никому ничего не нужно.

В качестве рабочего механизма для изменения корпоративной культуры и систематического контроля исполнительности вы можете использовать регулярные встречи, совещания или телефонные или Skype-конференции с сотрудниками. В ходе таких диалогов вы приучаете свою команду к ответственности и подотчетности, учите их видеть всю картину деятельности компании, включая актуальные вопросы, ситуацию с конкурентами, основные тенденции и положение бизнеса в целом. Каждый участник высказывает предложения по улучшению показателей, которые отстают от запланированных. Главная цель всех обсуждений – это выяснить истинное положения дел в вашей компании.

Проводите оценку исполнительности
Потратьте несколько минут, чтобы ответить на следующие вопросы. Данная неформальная проверка поможет вам понять, как далеко продвинулась ваша компания в развитии культуры исполнительности.

Вновь мы имеем дело ни с чем иным, как с точной наукой, раскрывающей наши сильные и слабые стороны и тенденции возможного развития. Если вы ответили «да» на подавляющее большинство вопросов, тогда вы работаете на компанию с долгосрочными перспективами, которая больше приобретает, чем теряет. И наоборот, если вы ответили «да» только на несколько вопросов, работа вашей организации неэффективна.

Ниже приводится подробная система оценки.

Если вы ответили «да»:

a) на 20 и более вопросов: ваша компания обладает культурой исполнительности; похоже, она постоянно превосходит своих конкурентов и по сравнению с ними значительно легче переносит кризисы;

b) 15–19: ваша компания работает очень хорошо, определенно выше среднего уровня; тем не менее есть необходимость в корректировках. Сконцентрируйтесь на участках, требующих улучшения;

c) 10–14: ваша организация нуждается в структурной перестройке, начиная с модели принятия решений и заканчивая качеством работы и результативностью сотрудников;

d) 9 и менее: ваша компания определенно нуждается в «капитальном ремонте». Вам наверняка придется решить все вышеперечисленные задачи. Подумайте также о возможности привлечения консультантов со стороны для оказания помощи в принятии важных решений.

Источник: Дж. Уэлч. «Четыре правила лидерства»

Система управления результативностью руководителя. Чек-лист ежедневных действий руководителя

Руководитель должен выработать собственную систему управления результативностью компании (СУРК). СУРК включает в себя жесткий план своих действий и мероприятий, которые позволят сформировать в компании систему результативного управления. Что включает в себя СУРК руководителя? Прежде всего она включает в себя все базовые элементы системы результативного управления в привязке к регламенту их осуществления (чек-лист):

1. Планирование амбициозных целей и расстановка ПРИОРИТЕТОВ.

2. Планирование и внедрение глобальных проектов инициатив для вывода бизнеса на новый уровень.

3. Управление с помощью опережающих показателей и разбивка целей на небольшие, выполнимые задачи и этапы работ.

4. Использование визуального менеджмента.

5. Контроль и подотчетность с помощью совещаний по стратегически важным целям (СВЦ).

6. Планирование новых убеждений, нового образа действий и новых стандартов работы.

7. Понимание реального положения дел в бизнесе.

8. Команды быстрого реагирования.

9. Результативная стратегия.

10. Оценка результативности персонала.

11. Менеджмент путем хождения.

Дальше: Базовый элемент 8. Цельность, влиятельность и личностный рост Быть цельной личностью