Базовый элемент 6. Ваша личная увлеченность делом и энергия. Способность мотивировать и заряжать энергией своих людей
Все начинается с вашей личной энергии. Вы не станете успешным руководителем – лидером, если не обладаете способностью придавать силы и энергии вашим людям. Управление энергией, энтузиазмом, вдохновением и амбициями своих сотрудников для вас так же важно, как и управление финансами. Говоря об энергии лидера, мы не подразумеваем красивые вдохновляющие речи и пафосные выступления, когда ярко описывается заманчивая картина будущего с обязательным акцентом на том, что это будущее достижимо, если все будут очень стараться. Скорее, мы имеем ввиду способность руководителя воплощать цели и планы в реальность, придавая людям силы и поддерживая их энтузиазм в сложные периоды, когда все идет не так, как запланировали. Речь идет об умении упрощать заоблачные цели, разбивая их на более выполнимые краткосрочные задачи, чтобы люди ощущали вкус быстрых побед.
Как же управлять энтузиазмом людей? Для этого необходимо самому быть энергичным. Можно ли зарядить своих людей энергией, если лично у вас ее нет? Однозначно нет! Пока вы сами не будете гореть энтузиазмом, вы не сможете зажечь его в ваших сотрудниках. Когда руководитель не энергичен, весь коллектив превращается в «тихое болото» и ожидать от него страстной увлеченности делом – все равно, что ждать чуда. Но и простой увлеченности недостаточно, – у вас должна появиться одержимость. Одержимость сервисом. Одержимость стать лидером рынка. Одержимость построением самого конкурентоспособного бизнеса. ОДЕРЖИМОСТЬ – вот, что важно! Будьте одержимы, привлекайте одержимых, и я вам гарантирую, что успех обеспечен!
Откуда взять энергию?
Во-первых, энергией наполняет амбициозная цель и вдохновляющее видение будущего, которого вы хотите достичь. Именно амбициозная цель, помноженная на огромное желание ее достичь, дает людям заряд энергии и энтузиазма. Именно поэтому яркое видение будущего и амбициозную цель необходимо сформировать и доносить до сотрудников, пробуждая в них сильное желание действовать.
Во-вторых, чтобы быть энергичным, выделяйте время на отдых. «Загнанной лошади» сложно быть энергичной. Хотя бы один вечер в неделю ничего не делайте, просто уединитесь, поразмышляйте, приведите мысли в порядок, представьте во всех деталях все то, чего хотите достичь. Подумайте о своих планах на следующую неделю, почитайте, послушайте любимую успокаивающую музыку и просто расслабьтесь, представляя те результаты, которых вы хотите достичь. Научитесь быть спокойным. Хотя бы 10 минут ежедневно проводите в полной тишине, размышляя о том, что для вас важно, о вашей миссии. Эта привычка станет вашим якорем, благодаря которому вы сможете оставаться сконцентрированным, мотивированным и эффективным в течение всей следующей недели.
В третьих, и это еще один немаловажный вопрос – ваш внешний вид для сотрудников: ваша одежда, походка, манеры держаться. Вопрос не в том, что вы носите «Brioni» или «Armani», я не об этом. Вопрос состоит в том, какой месседж вы несете окружающим своим внешним видом. Ваши подчиненные хотят видеть волевого, целеустремленного, уверенного в себе, решительного, амбициозного и энергичного руководителя. Поэтому не стоит присутствовать на работе с видом человека, смертельно уставшего от жизни, вечно зевающего, с красными глазами и в костюме, выглядящем так, как будто его достали из кармана пиджака другого костюма. Вас не поймут, если вы будете рассказывать о том, как вы валитесь с ног после вашей тяжелой работы, а боссы требуют от вас невозможного. Это никому не интересно, и уж тем более никого не заряжает энергией. Более того, сотрудники, глядя на вас, будут видеть в вас человека, которому пора на пенсию или в отпуск, а не человека, который способен повести за собой.
Не доводите себя до состояния изнеможения. Поддерживайте в себе бодрость духа, чувство юмора, положительный настрой и готовность к новым свершениям. Только такой руководитель может зарядить энергией всю организацию. А энергичная организация всегда побеждает организацию, которая впала в летаргический сон.
Быть энергичным – вовсе не значит быть болтливым, чрезмерно жестикулирующим менеджером, такой похож на карикатуру. Просто придите на работу пораньше, расправьте плечи, поднимите голову, медленно, взглядом льва, осматривающего территорию, окиньте взором ваш офис и уверенной энергичной походкой пройдите в свой кабинет. Помните, что ваша энергия рождается у вас в душе, точнее в голове, а затем распространяется на каждого вашего сотрудника. Сделайте все возможное, чтобы ваш коллектив много смеялся и шутил. Смех снимет напряжение в коллективе и люди обязательно найдут выход из сложной ситуации, что очень важно для руководителя. Так как настроение руководителя станет настроением всей компании, будьте оптимистичны. Пока у руководителя плохое настроение, ему нужно исключить общение с подчиненными.
Выработайте привычку быть оптимистом до 10 часов утра, а дальше все получится само собой. Придя на работу, напоминайте себе о принятом решении быть оптимистом. Напомните себе об этом решении во второй половине дня, а еще перед каждой встречей.
Всегда отвечайте на телефонные звонки с энтузиазмом в голосе, проявляйте уважение к звонящему. Если вы встанете с кресла, то ваш голос будет звучать более убедительно и авторитетно.
Заряжайте энергией своих людей
Как заряжать энергией своих людей? Ниже приведены основные рекомендации.
ваши люди должны понимать свою роль в компании
В компаниях «прозябает» немало людей, которые не понимают, как их работа вписывается в общую деятельность компании, и поэтому результаты их работы посредственные. Когда люди не понимают свою роль в жизни компании, они чувствуют себя изолированно. Когда чувство изолированности их переполняет, большинство сотрудников переходит в оппозицию. Это подтверждается исследованием Питера Сенге: «Многие организации неумышленно способствуют такому поведению своих служащих, исключая их из участия в значимых дискуссиях, процессе планирования, исследованиях. Не имея возможности брать на себя ответственность, люди замыкаются в себе, не интересуются тем, что происходит вокруг, избегают инициативы. Они становятся игрушками… не в руках богов… а всего лишь тех, кто сидит на верхнем этаже».
Не создавайте себе оппозицию, проясните людям их роль в компании и больше вовлекайте их.
Добавьте людям смысла и энергии: Ищите и внедряйте новые идеи
Один из способов зарядить энергией – новые идеи и новые проекты, воплощенные в жизнь. Это достаточно ценно для компании, и особенно – когда идеи предлагают сами сотрудники. Согласитесь, внедрять свою идею в жизнь намного приятнее, чем придуманную кем-то и спущенную сверху. Внедряя новые проекты, люди перестают чувствовать изолированность, отчужденность, а вместо этого ощущают свою причастность к великим делам фирмы. Они принимают новые проекты, а не отторгают их, активно или пассивно саботируя. Они работают больше и интенсивнее. Культура «могу и сделаю» становится сутью компании. Один из способов направить компанию по этому пути – убедиться в том, что существует механизм, обеспечивающий воплощение в жизнь новых идей, которые придумали и предложили ваши люди! Создайте центр обучения, который станет площадкой для обучения менеджеров и сбора идей. Запустите программу, где бы все работники могли представить свои новые идеи. Избавьтесь от границ и иерархий, когда дело касается выдвижения новых идей. Качество идеи не зависит от того, с какого уровня иерархии она пришла. Идея может прийти из любого источника – сотрудника, клиента, партнера. Все должны выдвигать новые идеи.
Пример. Как стимулировать у людей желание выдвигать новые идеи
Директор дистрибуционной компании раздал людям небольшие специальные карточки для предложений, а позднее – специальные блокноты с надписью «Появилась идея? Запиши ее!». За каждую идею человек получал небольшое фиксированное денежное вознаграждение, а в случае внедрения предложения, которое приносило экономию компании, ему выплачивали 10 % от суммы этой экономии. Для небольших усовершенствований в компании была внедрена оперативная поощрительная программа с подарочными сертификатами. В столе каждого начальника отдела лежали билеты в кино и театр, в цирк, сертификаты на ужин в ресторане и на посещение спа-салона, и еще много всякой всячины. Подарочные сертификаты раздавались в день реализации предложения и помогали создать эффект немедленной реакции, когда нужно быстро подарить что-то ценное.
* * *
В компании 3М поощряют разработку и внедрение новых продуктов. Сотрудники, чьи идеи одобрены руководством, могут открывать новые направления деятельности в рамках компании. Сотрудники воодушевлены тем, как реализуются их начинания, поэтому значительная доля продаж – это поступления от новых продуктов. Компания также выплачивает $100 за каждую новаторскую идею или другие действия, непосредственно связанные с работой.
* * *
В страховой компании учредители объявили поощрительную программу «кусок торта». За каждую идею сотрудник получал наклейку с изображением кусочка торта. Собрав десять таких наклеек, все подразделение отправлялось в ресторан пообедать за счет фирмы.
На крупном производственном предприятии каждый сотрудник, чья идея была внедрена и привела к экономии средств, получал 15 % от суммы экономии на протяжении всего следующего года. Если же идея сотрудника привела к выпуску нового продукта, ему выплачивали 1 % от суммы продаж, полученных в первый год.
Всех нас время от времени посещает вдохновение. Заведите привычку записывать интересные мысли и идеи, которые возникают у вас на протяжении дня. Заведите себе для этих целей специальный блокнот «1000 идей, которые нужно реализовать в нашем бизнесе» или носите с собой набор карточек и ручку. А вечером, придя домой, положите эти записи на видном месте и периодически их просматривайте.
Поощряйте! Поощряйте! Поощряйте! и хорошие результаты, и идеи, и малюсенькие шажки
Не жалейте похвалы в адрес сотрудников. Если вы всегда замечаете и отмечаете положительные модели поведения человека, он будет стремиться вновь и вновь их демонстрировать. С другой стороны, нет ничего более разрушительного для энтузиазма сотрудников, чем равнодушие руководителя к их усилиям и результатам. Если вы хотите, чтобы сотрудники как можно лучше и добросовестнее исполняли свои обязанности, вносили больше идей по усовершенствованию бизнеса, сделайте немедленную похвалу неотъемлемой частью вашего стиля управления. Проявляйте оптимизм и веру в способности человека добиться большего, справиться с поставленной задачей. Проявите заинтересованность в достижениях каждого человека. Оказывайте доверие и поддержку, когда дела пойдут плохо. Потому что доверие и готовность взять на себя ответственность со стороны руководителя прибавляют сил и энергии подчиненным и коллегам.
Когда Билл Клинтон стал президентом, по истечении 100 дней своего президентства он отправил каждому сотруднику Белого Дома розу и открытку со своей подписью, отмечая первые 100 дней работы администрации. На открытке было написано: «Спасибо за то, что были с нами в течение первых 100 дней».
В одном из банков ввели веселую традицию – благодарить сотрудников яркими открытками с надписью «Ты – лучший!». Выдать такую открытку сотруднику мог клиент или другой благодарный сотрудник. Впоследствии эти открытки можно было обменять на какой-нибудь подарок или просто оставить себе на память, что многие и делали.
Результативность руководителя – это способность постоянно достигать амбициозных целей. Помимо того что амбициозные цели важны для развития бизнеса, и мы об этом уже писали в начале книги, так они еще обладают и мотивирующим эффектом. Каждому интересно сделать то, что он раньше считал невозможным – это добавляет драйва.
Кем вам быть в своей работе с сотрудниками: мягким и добрым или жестким и требовательным руководителем?
В первую очередь вам необходимо стать профессиональным управленцем. Кто такой профессиональный руководитель? Прежде всего, он в курсе всего происходящего в компании или подразделении, он знает, над чем работает каждый его подчиненный в конкретный момент. Он ставит цели, контролирует их выполнение, требует отчетов о проделанной работе. Он не терпит никакой низкокачественной работы: он требует выполнения работы вовремя и с необходимым качеством, а тем, кто не справляется, он моментально дает обратную связь, не приукрашивая действительность и не дожидаясь, пока само как-то решится. Профессиональный руководитель берет на себя ответственность за то, что под его управлением все будут хорошо работать, придерживаясь высоких стандартов, а клиенты будут счастливы сотрудничать с компанией. Каждый в компании (или подразделении) осознает, что руководитель владеет ситуацией, знает, кто и что делает, и тогда ни у кого не возникает вопроса, кто здесь управляет.
Нас нередко спрашивают: «Можно ли быть результативным, но мягким руководителем или для достижения результатов необходима жесткость и требовательность?»
Ответ на данный вопрос очень важен для понимания. По нашему опыту, есть немало мягких менеджеров, которые добиваются неплохих результатов. Неплохих, но не более того. Если вам не нужны отличные, а тем более сверхрезультаты, вам достаточно получать стабильно хорошие показатели, тогда это под силу и мягкому руководителю. Почему так? Потому что мягкость и нерешительность руководителя способствует увеличению количества неэффективных сотрудников в компании или подразделении. Будучи мягким и нерешительным, руководитель не принимает трудных решений в отношении тех сотрудников, которые не справляются со своими задачами. Такие сотрудники продолжают работать не спеша и тем самым тянут компанию назад. Известно, что эффективность компании – это сумма эффективностей всех работников, и чем больше неэффективных сотрудников, тем ниже эффективность компании. Мягкость и нерешительность с сотрудниками, чья эффективность оставляет желать лучшего, приводит к еще худшим результатам в работе таких сотрудников, потому что руководитель старается найти оправдания любым их промахам и неэффективной работе. Старается найти оправдания, почему не нужно спрашивать с них за плохую работу. А после того, как оправдания найдены, уменьшает цели и планы, опираясь на возможности и мнения сотрудников, которым не хочется напрягаться. Тем временем у тех сотрудников, которые справляются со своими задачами, происходит серьезная демотивация. Они видят, что компания подстраивается под тех, кто не справляется: под них разрабатывают цели и планы, оплата труда примерно у всех одинаковая. Последствия плачевны: лучшие высокоэффективные сотрудники уходят из компании, остаются – посредственные, а с ними амбициозные планы не реализовать.
Бездействие относительно неэффективных сотрудников очень вредит бизнесу и снижает авторитет руководителя. Потому что те сотрудники, которые не разделяют корпоративных ценностей, не нацелены на результаты и эффективную работу, но продолжают работать в компании, будут вести подковерные войны, или наоборот, в открытую работать против системы ценностей компании и в итоге создадут разброд и шатания в коллективе. А если с этой работой не справляется один из высших руководителей, то он и вовсе может привести компанию к кризису. Это нужно понимать, чтобы не попасть в данную ловушку.
Требовательность – обязательное качество профессионального руководителя
Правда жизни такова, что требовательность и жесткость необходимы, и эти качества должны проявляться в зависимости от степени эффективности подчиненного. Осуществить прорыв в бизнесе, не собрав вокруг себя «бультерьеров бизнеса», вряд ли получится. Поэтому требовательность и жесткость необходимо «включать», когда работа подчиненного и его эффективность оставляют желать лучшего и быть готовым к тому, что требовательность руководителя будет всегда вызывать жалобы и недовольство. Но у кого? Больше жалоб и беспокойства будет исходить от сотрудников, которые не обеспечивают нужных результатов. Для сотрудников с хорошими результатами такой руководитель не будет являться настолько «требовательным и жестким».
Без требовательности и применения решительных мер в отношении неэффективной работы отдельных сотрудников невозможно добиться выдающихся результатов.
В компании, где внедрена система результативного управления, нет места некомпетентности, иначе она загубит все благие начинания. Для эффективной деятельности вам необходимы люди, которые постоянно превосходят ожидания компании, а от сотрудников, которые не могут выдавать необходимых результатов, придется избавляться. Это одна из самых трудных, но и самых насущных ваших задач. В бизнесе, так же как и в спорте, лучшие команды на 100 % состоят из «звездных» игроков. Во многих компаниях существует практика – ежегодно избавляться от 10 % слабейших сотрудников. Постоянно внушайте вашим сотрудникам, что некомпетентность и неэффективность недопустимы в компании, поэтому их результаты всегда должны быть на высоте.
Что делать, чтобы добиваться высоких результатов от своих людей:
• Нанимайте на стратегически важные проекты, должности – лучших.
• Следите за тем, чтобы работа поручалась людям в соответствии с их сильными сторонами.
• Четко обозначайте результаты, которые необходимо достичь.
• Объясняйте, почему та или иная работа (проект) важна.
• Всегда контролируйте процесс достижения целей.
• Свяжите результаты работ с материальным и нематериальным стимулированием.
• Увольняйте людей, которые не справляются.
• Прививайте ответственность за конечный результат, не давайте готовых решений; умейте слушать людей.
• Обеспечьте необходимыми ресурсами, создайте необходимые условия, устраните барьеры, мешающие достичь нужного результата.
Кем вам быть: руководителем или менеджером
В чем разница между руководством и менеджментом?
В каждой компании есть талантливый, работящий менеджер, добросовестно во все вникающий, который всегда в курсе того, что делается во вверенном ему подразделении. Он в любой момент может привести по памяти все важные цифры, связанные с работой его подразделения, держит своих подчиненных на коротком поводке, следит за тем, чтобы планы и программы были выполнены безупречно и в срок. Такой руководитель тратит большую часть своего времени на контроль и устранение возникших проблем. В этой компании постоянно составляется еженедельный, а зачастую и ежедневный план и сверяется с реальностью (факт) по магазинам, продуктам, подразделениям, и так каждый день. Контролинг позволяет видеть, идет ли все как запланировано. А если что-то пошло не так, менеджер с помощью системы контроля бьет тревогу.
Но есть и другой тип руководителей. Они не уделяют должного внимания планированию и контролю. Железно спланированные сроки, контроль и отчетность – все это для них чуждо и скучно. В итоге текущие приоритеты меняются как перчатки, а это создает в компании деморализующую атмосферу нестабильности. Сотрудники у таких руководителей то плывут по воле волн без четко обозначенных задач, то гонят как сумасшедшие, чтобы затем бросить работу на полдороге и вновь погрузиться в спящий режим. Этот тип руководителей может зажечь лозунгами и обозначить новое видение. Они много общаются с сотрудниками, но основная их беда в том, что они ничего не в состоянии довести до ума. Взялись за одно – бросили и принялись воплощать следующую «гениальную» идею тысячелетия, так и не доведя ни одну из них до конца.
Первый тип руководителя – классический менеджмент, второй – руководство. Первый тип – зациклен на цифрах и планах, за которыми не замечает людей. Для такого типа руководителей люди – не более чем станки, которые не должны простаивать. Во втором случае руководство – это не более чем «великие» идеи и разговоры о светлом будущем без попытки довести начатое до ума. Ни тот ни другой руководитель не сможет добиваться результатов от подчиненных, потому что владеет только одним инструментом – менеджментом или руководством, в ущерб другому. Это не означает, что вы должны быть олимпийским чемпионам в менеджменте и руководстве одновременно. Однако обладать этими двумя качествами на хорошем профессиональном уровне и уметь применять их попеременно в течение каждого дня необходимо. Хороший менеджмент обеспечивает в компании порядок, последовательность и предсказуемость действий, иначе – разброд и шатания. Безусловно, без планирования и бюджетирования не может обойтись ни один руководитель. Если он не владеет этим инструментом менеджмента – полетят показатели, а вслед за ними и сам менеджер. Руководство же позволяет компании своевременно меняться и приспосабливаться к рынку, менять внутренние правила игры, обретать новых клиентов. Без этого – застой и компания превращается в бюрократического монстра. Эффективный руководитель обязан придать идею любой работе подчиненных. Внушить им, что они не просто зарабатывают на хлеб насущный, а выполняют важную миссию. Они не просто обтесывают камни, а строят собор. Когда эффективный руководитель общается с сотрудниками, все его разговоры должны быть пропитаны миссией, ценностями и целями. В результате этого ценности, миссия и цели перестают быть чем-то далеким и абстрактным.
Как узнать, насколько у вас сбалансированы качества менеджера и руководителя? Наипростейший способ – пролистайте свой ежедневник на ближайший месяц. Вы будете наверняка удивлены тому, как много времени у вас уходит на администрирование и как мало на обучение людей, общение, обратную связь с сотрудниками – словом на все то, из чего состоит руководство.
