Теперь мы проанализируем другие факторы формирования достоверных данных, такие как выбор канала сбора данных, повышение коэффициента отклика и противодействие попыткам намеренного искажения информации.

В оставшейся части главы мы выйдем за рамки рассмотрения ключевых вопросов о том, кого, о чем и когда следует спрашивать, и рассмотрим основные аспекты принятия решений о том, как собирать обратную связь от клиентов. Прежде всего необходимо проанализировать, как выбранный канал сбора информации может повлиять на характер обратной связи. Например, будет ли получен один и тот же ответ на вопрос, поставленный во время личной встречи и по телефону? Будет ли получен такой же ответ по телефону в случае применения для целей опроса интерактивной голосовой системы вместо реального человека? А как насчет заполнения веб-анкет по ссылке в электронном пиьсьме?

В идеале на каждый из этих вопросов должен быть получен утвердительный ответ. К сожалению, в реальной жизни он чаще всего отрицательный. Канал сбора данных неизбежно оказывает определенное воздействие на полученную информацию. Нужно учитывать влияние выбранного канала во время интерпретации полученных данных и по мере возможности зафиксировать единый канал сбора, чтобы быть в состоянии сравнивать показатели. Использование одного стандартного подхода (любого метода, наиболее приемлемого для вашей компании в плане обеспечения доступа к клиентам) имеет определенные преимущества, поскольку в таком случае различия между сегментами можно отнести на счет особенностей работы компании, а не метода сбора данных.

Тем не менее не все клиенты отдадут предпочтение одному и тому же каналу или будут доступны по нему. В зависимости от того, каким бизнесом занимается компания, вы должны быть готовы к применению одного из четырех методов сбора данных (телефон, IVR, личное интервью или интернет), а может, даже к использованию бумажных анкет. Возможно, вы захотите выбрать канал в соответствии с целевым сегментом клиентов и, насколько это возможно, использовать один метод сбора данных исключительно в рамках определенных групп. В любом случае выбор придется делать с учетом ограничений по времени и затратам. Ниже приводится краткий анализ преимуществ, затрат и погрешностей, свойственных каждому из этих каналов.

В таблице 5.2 представлен ряд факторов, которые необходимо проанализировать при выборе канала сбора данных: тип рынка, контактные данные, а также компромисс между преимуществами и недостатками каналов, таких как смещение результатов опроса, коэффициент отклика и точность полученных результатов.

Таблица 5.2. Сравнение каналов сбора данных

Для получения обратной связи об отношениях клиентов с компанией больше всего подходят личные интервью, особенно в сфере В2В, где количество клиентов не требует слишком большого объема ресурсов для проведения опроса. Интервью, в том числе телефонные, могут быть ценным инструментом получения ответов от топ-менеджеров или других лиц, принимающих решения, с которыми трудно установить контакт, не придерживаясь индивидуального подхода.

Одно из основных преимуществ интерактивных методов (к числу которых относятся личные и телефонные интервью) состоит в том, что они позволяют использовать открытый, исследовательский подход. С интересными комментариями можно работать сразу же, глубоко изучая их, чтобы лучше понять, что клиент имел в виду и какова причина его неудовлетворенности или лояльности. (Анализ основных причин подробнее рассматривается в главе 6.) В случае применения этих подходов реже происходит потеря данных (например, когда вопросы остаются без ответа), поскольку интервью не продолжится до тех пор, пока не будет дан ответ на поставленный вопрос. Однако эти методы в большей степени подвержены искажению результатов из-за предполагаемых требований (когда респонденты меняют ответы под влиянием со стороны). Один из вариантов такого искажения связан со смещением результатов опроса, обусловленным личностью опрашивающего: интервьюер может едва заметно и даже неосознанно подтолкнуть респондентов к ответам, которые хочет услышать. Между тем сами отвечающие тоже могут вносить коррективы в комментарии, чтобы не расстраивать интервьюеров: большинство респондентов склонны рассматривать интервьюера как представителя компании (даже если опрос проводит сторонняя организация), поэтому могут давать не очень искренние ответы, пытаясь предотвратить негативные последствия. Учитывая сказанное выше, при использовании этих подходов респонденты выставляют немного более высокие баллы по сравнению с менее интерактивными методами проведения опросов (Диллман и соавторы, 2001). У интерактивных опросов есть одна интересная особенность: относительно большой объем затрат на их проведение может привести к введению строгих временных ограничений в разговоре, по сути, лишая такой подход одного из основных его преимуществ.

Интерактивную голосовую систему целесообразно использовать в случае транзакционных опросов, которые проводятся во время звонков клиентов (многие клиенты вешают трубку в ответ на звонок, инициированный автоматизированной системой IVR). Такой опрос в равной степени приемлем как для В2В, так и для В2С-компаний, но чаще всего охватывает конечных пользователей, поскольку именно они, а не лица, принимающие решения, пользуются транзакционными каналами, которые инициируют сбор данных. Одно из преимуществ этого подхода заключается в возможности проведения опросов в режиме реального времени: обратную связь можно получить сразу же после взаимодействия клиента с компанией. Тем не менее многие люди отказываются от участия в опросах посредством IVR, что снижает общий коэффициент отклика.

Интернет-опросы приемлемы для оценки и отношений с клиентами, и их впечатлений о конкретных случаях взаимодействия с компанией, а также они в равной степени применимы в сферах В2В и В2С. Такие опросы используются применительно ко всем типам клиентов и обладают такими преимуществами, как низкий уровень затрат, точность и возможность индивидуальной настройки. Их основной недостаток состоит в том, что такой подход подразумевает высокий уровень владения компьютером и интернетом, поэтому ориентирован главным образом на технически грамотных клиентов. По сравнению с опросами, основанными на телефонных и личных интервью, этот способ в большей степени подвержен искажению результатов, обусловленному самоотбором респондентов. Клиенты, которые по тем или иным причинам особенно довольны или недовольны компанией, больше заинтересованы в участии в опросе, что может привести к смещению результатов, если не будут приняты специальные меры, направленные на формирование сбалансированного состава участников (Тейлор, 2000).

Обсуждение темы достоверности данных было бы неполным без анализа коэффициента отклика, который определяет, насколько успешно вы получаете обратную связь, а также намеренного искажения информации, которое может негативно сказаться на качестве данных. Нас часто спрашивают, какой коэффициент отклика можно считать приемлемым: 30, 60 процентов или другой? Все зависит от обстоятельств. Отражает ли состав респондентов структуру клиентской базы и бизнеса в достаточной для принятия стратегических решений степени? Чтобы делать выводы на основании данных, которые могут отображать уникальный клиентский опыт, необходимо получить достаточное количество ответов в расчете на один сегмент. Кроме того, в случае работы с клиентами в сфере В2В нужно получить ответы от лиц, принимающих решения о покупке, а также от людей, оказывающих влияние на принятие таких решений, и от тех, кто часто взаимодействует с конкретным продуктом, – это позволит нарисовать исчерпывающую картину лояльности клиента. Ниже приведен ряд рекомендаций, которые помогут вам максимально повысить шансы на успех.

Список целевых респондентов – это исходный материал вашей программы, ее нереализованный потенциал. В идеале было бы хорошо, если бы каждый клиент из этого перечня ответил на каждый поставленный вопрос. Однако в реальной жизни эта цель недостижима, а значит, вы должны направить свои усилия на разработку стратегии, которая позволит привлечь как можно больше респондентов и максимально увеличить коэффициент отклика.

Ранее мы проанализировали некоторые аспекты разработки плана опроса, которые могут повлиять на коэффициент отклика, – это длина анкеты, логичная последовательность вопросов, упорядочивание и их индивидуальная настройка на клиента. В этом разделе мы поговорим о том, что, с точки зрения программы, можно сделать для повышения уровня участия клиентов в опросе.

Первый и самый очевидный шаг – начать с проверки списка контактов. Качество контактной информации может сыграть важную роль в успешном привлечении клиентов к участию в опросе и повышении коэффициента отклика. Не следует полагаться только на существующую базу данных системы управления взаимоотношениями с клиентами. Не забывайте, что многие из этих баз используются для разных целей (в том числе для сбора отзывов и определения перспективных клиентов). Как правило, работа по сбору контактной информации не обеспечивает готового или исчерпывающего списка контактов, который представлял бы всю совокупность клиентов компании.

Формирование окончательного списка контактов требует дополнительных мер (в том числе включения новых и уточнения существующих данных), которые подразумевают участие и усилия со стороны других подразделений компании. В ходе проверки базы данных убедитесь, что в вашем распоряжении есть точные и актуальные контактные данные клиентов, и сделайте все возможное, чтобы свести к минимуму отсутствие информации, важной для выделения целевых групп и сегментации. В процессе сбора контактной информации применяйте методы, согласующиеся с вашей стратегией формирования выборки. Если ваша компания работает в сфере В2С, ищите большого объема и охвата респондентов как в рамках определенных сегментов, так и за их пределами. Если вы планируете провести сплошное исследование в В2В-компании, попытайтесь использовать существующую информацию (например, о должности) для разделения клиентов на сегменты (конечные пользователи; лица, принимающие решения; люди, оказывающие влияние на принятие решений). Независимо от того, к какой категории принадлежит компания, позаботьтесь о том, чтобы в список контактов были включены самые ценные клиенты.

Существуют и другие способы повышения коэффициента отклика. В В2С-компаниях для определения потенциальных респондентов и сбора их контактных данных можно воспользоваться ключевыми точками контакта, например регистрацией продукта. Если ваша компания работает в сфере В2В, то одним из самых эффективных способов добиться более высокого показателя участия клиентов в опросах будет привлечение сотрудников, работающих напрямую с потребителями, которые могут поговорить с ними о программе лояльности (а не просто провести опрос) и объяснить, почему их участие в опросе так важно для компании. О том, как решается эта задача, подробнее рассказывается в главе 7. Здесь же мы просто хотим подчеркнуть роль менеджеров и рядовых сотрудников отдела продаж в повышении осведомленности клиентов о целях и важности участия в программе Net Promoter.

Aon Corporation служит наглядным примером использования такого подхода. При реализации пилотной версии программы Net Promoter компании удалось повысить коэффициент отклика с 17 до 75 процентов, что означает огромный прирост. Филип Клемент рассказал, как компании удалось этого добиться:

Вознаграждение «полевых» сотрудников плеерами iPod за активное привлечение респондентов превратило этот процесс в увлекательное соревнование и обеспечило поразительные результаты. Правильная мотивация и вознаграждение «полевых» сотрудников – весьма полезный инструмент повышения коэффициента отклика.

Однако в случае стимулирования персонала за привлечение клиентов к участию в опросах нужно взвесить ряд важных факторов. Хотя эмпирические исследования и отдельные наблюдения подтверждают тот факт, что стимулы оказывают положительное влияние на коэффициент отклика, наш опыт говорит, что в рамках программы лояльности такой подход дает достаточно скромные результаты, повышая общий коэффициент отклика примерно на 3−5 процентов. Использование материальной мотивации обеспечивает максимальный результат только в том случае, если это имеет смысл и представляет ценность для клиента. Это необязательно должна быть ценность в буквальном смысле слова. Например, компания может предложить подарочный сертификат на визит в ресторан стоимостью двадцать долларов в качестве стимула для участия в опросе, но вряд ли такой стимул представляет большую ценность для СЕО. Некоторые компании добиваются успеха в повышении коэффициента отклика, разделяя общие ценности с главами компаний-клиентов и другими трудно досягаемыми топ-менеджерами. Один из примеров такого подхода – прямой или непрямой вклад в какое-либо общее дело, скажем, такое, как фонд исследований окружающей среды.

Потенциальный риск материального стимулирования связан с нашей ключевой идеей о том, что обратную связь нужно получать от подходящих клиентов. Внешние стимулы приводят к искажению результатов опроса, если под их влиянием некоторые группы потребителей принимают слишком активное участие в опросе, тогда как другие избегают его. Сделайте все возможное, чтобы ваша стратегия стимулирования была ориентирована на получение ответов от тех, чье мнение имеет для вас большое значение.

Продуманная стратегия установления контактов с клиентами и их привлечения к участию в опросе может быть гораздо эффективнее, чем материальные стимулы. Например, рассылка вежливых напоминаний о необходимости выполнить обещание и предоставить обратную связь обеспечит участие в опросе такого же, если не большего количества респондентов, что и в случае стимулирования. Помните: материальная заинтересованность существует для мотивации людей, но мотивация бывает не только внешней, но и внутренней. Многие клиенты отвечают на вопросы анкеты только потому, что хотят поделиться информацией и помочь вашей компании. Распространение информации о ключевых целях вашей программы (которые состоят в том, что вы хотите выслушать мнение клиентов и действовать в соответствии с ним) также может стать стимулом, особенно если вы выполните свои обещания.

Повышение коэффициента отклика зависит, как правило, от объема усилий и ресурсов, вложенных в проведение опроса. Подход, обеспечивающий самый высокий коэффициент отклика, включает в себя такие меры, как проверка списка контактов, рассылка напоминаний клиентам, не ответившим на вопросы, а также приложение минимальных усилий к тому, чтобы информация дошла до участников опроса (например, включение стандартного текста в переписку по электронной почте, чтобы письма не попадали в спам). Насколько нам известно, в компании Satmetrix эти меры позволили увеличить коэффициент отклика на 10−15 процентов. Приложив дополнительные усилия, можно увеличить этот показатель до 50 процентов и выше. К их числу относится развитие внутренних и внешних коммуникаций, например заблаговременное информирование сотрудников компании о проведении опроса, позволяющее подготовить их к активному привлечению респондентов. Положительно повлиять на коэффициент отклика можно, поручив сотрудникам отдела маркетинга (в В2С-компании) и сотрудникам по работе с корпоративными клиентами (в В2В-компании) лично информировать клиентов о предстоящей реализации программы Net Promoter, а также разослать от имени одного из топ-менеджеров письмо, в котором разъясняются цели программы и факторы повышения коэффициента отклика. Для того чтобы добиться максимального повышения коэффициента отклика (до 75 процентов и выше), необходимо вознаграждать сотрудников, непосредственно взаимодействующих с потребителями, за составление достоверных списков контактов и обеспечение высоких показателей, а также продолжать взаимодействие с людьми, не ответившими на вопросы анкеты, и решать проблемы потребителей, обнаруженные в ходе опросов.

Намеренное искажение данных – естественная реакция на притягательную силу материальных стимулов и возможность манипуляций с программой. Если вы считаете, что в вашей компании этого не может быть, то вы ошибаетесь.

Намеренное искажение данных – это любые манипуляции с информацией, направленные на получение личной выгоды. Обнаружение такого обмана подрывает доверие к данным у заинтересованных в программе лиц. Кроме того, это негативно сказывается на сотрудниках, которые не прибегают к манипуляциям.

Программы, в основе которых лежит соперничество и сравнение результатов, подвержены намеренному искажению данных так же, как и те, в которых оплата труда или мотивация привязаны к NPS или другим показателям лояльности. Система стимулов и компенсаций, ориентированная на повышение лояльности и рост компании, может непроизвольно вызвать у некоторых сотрудников желание создать ложное впечатление о лояльности клиентов. Некоторые попытки намеренного искажения данных предпринимаются до получения обратной связи, а некоторые – после проведения опросов. До настоящего времени мы еще не нашли возможности полностью исключить манипуляции с данными, не навредив при этом программе. Однако мы нашли способ следить за этим процессом и ограничивать шансы для намеренного искажения информации. В сочетании с политикой полной нетерпимости к попыткам намеренного искажения данных со стороны руководства компании этого достаточно, чтобы защититься от манипуляций.

Один из самых популярных приемов, который могут применить сотрудники (особенно в сфере В2В), заключается в намеренном искажении результатов опроса в свою пользу посредством манипуляций с выборкой. Такая тактика используется до проведения опроса. Основная цель все та же – избирательно привлекать к участию в опросе только тех респондентов, которые, скорее всего, дадут положительные ответы на вопросы анкеты. Если респонденты относятся к категории нейтральных клиентов или детракторов, то сотрудники нарочно отправляют уведомления и приглашения по неправильным адресам электронной почты. Хуже всего то, что недобросовестные сотрудники могут использовать для этого фиктивных респондентов, создавая новых клиентов или меняя контактную информацию (например, адреса электронной почты), чтобы можно было перенаправить анкеты на свое имя или на имя другого человека. К числу других методов намеренного искажения данных относится увеличение периода сбора данных (это делается для того, чтобы можно было учесть больше положительных отзывов респондентов) и манипуляции с правилами компании, позволяющие не засчитывать плохие отзывы.

Основной подход к предотвращению попыток намеренного искажения данных – тщательный контроль и проверка списков контактов до проведения опроса. Следующий процесс, состоящий из четырех этапов, позволяет контролировать такие попытки в сфере В2В:

1. Топ-менеджеры определяют целевых корпоративных клиентов, которых необходимо включить в выборку.

2. Руководители группы, занимающейся реализацией программы лояльности, определяют параметры выборки для опроса среди этих корпоративных клиентов.

3. Сотрудники на местах проверяют и дополняют контактную информацию об этих клиентах.

4. Топ-менеджеры утверждают список целевых корпоративных клиентов и контактов.

При таком подходе любой группе или отдельному сотруднику гораздо сложнее существенно повлиять на структуру выборки. Такой процесс проверки требует больше ресурсов, но он оказывает огромное сдерживающее воздействие на попытки намеренного искажения данных. Кроме того, объединение процессов составления списка респондентов и управления работой с корпоративными клиентами позволяет применить процедуру проверки и контроля качества данных, о чем идет речь в главе 7. Бернхард Вассинк из компании GE Real Estate разделяет это мнение:

Еще одна мера предосторожности заключается в том, чтобы проверить произвольно выбранную совокупность респондентов из последнего списка рассылки, чтобы уточнить их должности и осведомленность о продуктах компании. При использовании такого подхода в анкету включаются специальные вопросы для проверки основной информации о клиентах, такой как должность, влияние на принятие решения о покупке или знание продуктов компании. Расхождения между ответами и информацией из базы данных позволяют определить потенциальные случаи намеренного искажения.

Возможности для манипуляций с данными есть даже после проведения опросов. Например, сотрудники, непосредственно взаимодействующие с клиентами, могут выборочно связываться с респондентами, не заполнившими анкету, отправляя напоминания только тем, кто может дать положительные ответы на поставленные вопросы. Некоторые недобросовестные сотрудники даже пытаются оказать влияние на респондента с помощью вознаграждения или угроз, а при наличии доступа к механизму проведения опроса они вообще могут заполнять анкеты вместо клиентов. В случае В2С-компаний целесообразно проверять материалы опросов на наличие резко выделяющихся результатов или закономерностей, которые кажутся слишком хорошими, чтобы оказаться правдой. Например, если один продавец получает только оценки 9 и 10, проверьте, действительно ли он так хорошо работает или использует другие приемы для получения таких высоких результатов.

Вы можете защитить себя от манипуляций с данными, установив цели и стимулы в отношении количества контактов и ответов, что сведет к минимуму возможность выборочного подхода к работе с респондентами после анкетирования. Вы обязаны использовать закрытую схему проведения опросов, чтобы предотвратить манипуляции сотрудников с результатами. Кроме того, участие менеджеров (в том числе руководителей высшего звена) в последующих контактах с клиентами существенно повысит вероятность обнаружения недобросовестных сотрудников, занимающихся такими сомнительными делами, как попытки повлиять на ответы или самостоятельное заполнение анкет. В последнем случае нет более эффективного решения проблемы, чем политика полной нетерпимости к намеренному искажению данных со стороны СЕО или куратора программы. Чем труднее будет обойти установленные программой правила и чем строже будет наказание за попытки сделать это, тем менее вероятно, что махинации повлияют на достоверность данных.

В случае систематических попыток намеренного искажения информации, как правило, ни для кого не секрет, что происходит. Такая ситуация негативно сказывается на достоверности и практической ценности данных и сводит на нет ценность всей программы. К сожалению, изощренные попытки намеренного искажения информации, по всей вероятности, не самая большая проблема. Гораздо более серьезная опасность заключается в другом: сама структура и реализация процесса получения обратной связи свидетельствуют о том, что руководство компании терпимо относится к недостоверным данным.