До сих пор мы говорили о том, кого следует оценивать, что оценивать, но не когда это лучше всего делать. Компании далеко не всегда серьезно задумываются над этим вопросом. Многие из них используют любые доступные или практически целесообразные способы для получения обратной связи, что часто приводит к применению стратегии сбора данных с привязкой к определенному событию. В конце концов, легче получить от клиентов информацию в тот момент, когда они пришли к вам с определенной целью (хотя они редко обращаются за тем, чтобы дать вам обратную связь), чем искать контакта с ними.

Считается, что такая стратегия получения обратной связи основана на транзакционном подходе: сбор данных осуществляется вскоре после конкретного случая взаимодействия между клиентом и компанией. Такой подход отличается от общего, когда опрос проводится с определенной периодичностью на основании стратегии сбора данных, подразумевающей установление контакта с клиентами в соответствии с заранее составленным графиком.

Оба подхода позволяют получить определенное представление о том, как потребители относятся к компании. Однако они дают разные данные об отношениях с клиентами. В частности, транзакционный подход лучше применять для сбора информации, на основании которой можно предпринимать те или иные действия в конкретных точках контакта. Поскольку такая обратная связь может быть получена сразу же после конкретных событий, респонденты легко могут поделиться впечатлениями по поводу успеха или неудачи этих действий. «Холодный» опрос меньше пригоден для сбора данных, которые можно использовать непосредственно для усовершенствования процессов компании. Этот метод лучше применять для получения общей обратной связи, охватывающей все точки контакта клиентов с компанией.

С учетом перечисленных выше причин становится очевидно, что лучшее время для сбора данных о впечатлениях клиентов по поводу конкретных случаев их взаимодействия с компанией наступает сразу же после того, как событие произошло. Воспоминания об этом будут ярче, если сбор информации проводится с определенной периодичностью.

Определяя самый подходящий момент для измерения NPS, важно вспомнить, почему многие компании отдают предпочтение этому индексу. Большинство компаний используют NPS в качестве простого, но эффективного показателя общего уровня отношений с клиентами, а также как опережающий индикатор роста. Для достижения этих целей подход к измерению NPS должен соответствовать следующим критериям:

• Подход должен быть ориентирован на правильный сегмент клиентов.

• Он должен охватывать все аспекты восприятия клиентами их взаимодействий с компанией, в том числе ключевые факторы, определяющие характер отношений и принятие решений о покупке.

• Этот подход должен быть привязан к получению значимых финансовых результатов на уровне всей компании.

Теперь давайте проанализируем, какой из двух вариантов (транзакционный или общий подход к сбору данных) в большей степени отвечает этим критериям. Как было отмечено выше, более подходящий вариант зависит от операционных процессов и бизнес-модели компании.

Самый простой и эффективный способ получить ответ на этот вопрос – начать с анализа уровня сложности бизнес-модели, а именно с определения диапазона и разнообразия точек контакта клиентов и компании. Если бизнес-модель организации характеризуется низким уровнем разнообразия этих точек (в частности, если существует один ключевой аспект взаимодействия, определяющий характер отношений клиентов с компанией), то транзакционный подход может быть более уместным. Это справедливо, в частности, по отношению к организациям по прокату автомобилей, аренде жилья во время путешествий и продаже билетов. У всех этих компаний есть одна общая черта: отношения с потребителями почти полностью зависят от одного события. Следовательно, лучший способ обеспечить участие клиентов в опросе и оценить их лояльность состоит в том, чтобы сделать это сразу же после их взаимодействия с компанией, особенно если такой контакт случается достаточно редко или носит непредсказуемый характер.

В случае бизнес-модели, которая характеризуется высоким уровнем разнообразия точек контакта, когда опыт клиентов формируется под влиянием множества случаев их взаимодействия с компанией, более целесообразно использовать общий подход. При этом необходимо прежде всего проанализировать такой фактор, как досягаемость клиентов. Как в сфере В2В, так и в В2С определенные категории потребителей могут взаимодействовать с компанией в определенных точках контакта, тогда как остальные используют другие способы. В случае применения транзакционного подхода к измерению показателей лояльности существует риск формирования искаженной выборки респондентов (например, когда в нее включены только те, кто делает покупки через интернет), как если бы они представляли всю клиентскую базу (и делающих покупки через интернет, и приобретающих товары в розничных магазинах). Общий подход к замеру, который позволяет контролировать структуру выборки (см. раздел ), обеспечивает создание репрезентативной группы респондентов.

Второй фактор, который нужно учитывать в случае бизнес-модели с высоким разнообразием точек взаимодействия, – искажение результатов опроса из-за выбора времени его проведения. В компаниях с множеством разнообразных точек контакта применение транзакционного подхода к проведению опросов (сразу же после события) часто приводит к искажению информации об общем уровне взаимоотношений с клиентами в зависимости от того, был последний случай удачным или неудачным. Более точные результаты можно получить, проведя опрос через некоторое время после события, что позволило бы связать воедино клиентский опыт во всех точках контакта – то есть, по существу, абстрагироваться от конкретного события и взглянуть на всю картину целиком. Общий подход к замеру позволяет респондентам взвесить всю совокупность впечатлений о взаимодействии с компанией и определить самые важные из них. По тем же причинам целесообразно не ставить проведение общих опросов в непосредственную зависимость от конкретных событий, например перед принятием решения о покупке или вскоре после доставки и установки сложной системы. Такая обратная связь лучше всего работает, когда вы захватываете типичный день из жизни клиента.

Все это не доказывает, что транзакционный и общий подходы к проведению опросов несовместимы, в действительности они прекрасно дополняют друг друга, если используются таким способом, который позволяет извлечь выгоду из сильных сторон обоих методов и сводит к минимуму их недостатки. Посмотрите на рис. 5.5. Изображенная на нем пирамида анализа предполагает наличие совокупности разнообразных случаев взаимодействия с клиентами, а также обеспечивает оценку лояльности и ее основных факторов как по общим, так и по транзакционным показателям.

Рис. 5.5. Пирамида измерений

Вершина пирамиды дает общее представление о сути и характере отношений с клиентами в контексте получения финансовых результатов. На этом уровне необходимо получить от потребителей информацию относительно общих факторов, от которых зависит их лояльность. Результаты такого опроса позволяют выделить ключевые аспекты взаимодействия с компанией, представляющие наибольший интерес для клиентов. Затем следует провести более глубокий анализ этих аспектов с помощью транзакционных опросов, чтобы получить больше информации о необходимых улучшениях клиентского опыта.

Давайте вернемся к примеру с компанией по предоставлению финансовых услуг (см. ). Предположим, перевод средств, предоставление консультаций, телефонный разговор и опыт взаимодействия с сайтом компании – от этих факторов сильнее всего зависит повышение лояльности. Выполняя анализ у основания пирамиды, требуется определить мнение клиентов об этих аспектах, чтобы обнаружить расхождение между удовлетворенностью потребителей и показателями работы организации, что, в свою очередь, позволит улучшить ситуацию в соответствующих областях. Информация, полученная на основании транзакционного подхода, может быть передана непосредственно в те подразделения, которые контролируют эти взаимодействия клиентов с компанией, чтобы внести структурные или операционные усовершенствования в продукт, архитектуру систем или работу колл-центра. Повышение эффективности деятельности в этих важных точках контакта приведет к повышению общего индекса искренней лояльности и финансовых показателей, поскольку, как выяснилось в ходе общего сбора обратной связи, лояльность клиентов в значительной мере зависит от этих драйверов. Формирование благоприятного опыта при непосредственном взаимодействии клиентов с компанией отразится в повышении общего показателя NPS, что приведет в итоге к финансовому росту.

Использование данных «холодных» и «горячих» опросов в правильном контексте в подходящее время обеспечивает получение совокупности данных, на основании которых можно улучшить работу всей компании. Информацию, полученную в ходе «холодного» опроса, можно использовать как для стратегических инвестиций, так и для вложений в улучшение отношений с конкретными потребителями. На их уровне результаты такого анкетирования можно использовать, чтобы определить группу риска, раскрыть благоприятные возможности для перекрестных продаж и увеличения стоимости покупки, а также получить информацию, необходимую для дальнейшей работы со стратегическими клиентами. «Холодные» опросы с фокусом на отношениях можно использовать и для улучшения операционных процессов, поскольку их результаты помогают усовершенствовать систему управления отношениями с клиентами, выполнить анализ воронки продаж и оценить эффективность работы персонала. Агрегированные данные позволяют решить системные проблемы, а также понять, что нужно исправить и как обеспечить дифференциацию и позиционирование компании в конкурентной среде. Такие данные могут стать основой для построения моделей, привязанных к более масштабным финансовым результатам на уровне всей компании, что помогает составить экономическое обоснование запланированных инвестиций.

Наблюдения, сделанные по результатам общих опросов, не привязанных к взаимодействию, можно использовать и для определения моментов истины (самых важных аспектов клиентского опыта), влияние которых на лояльность потребителей делает их подходящими моментами для измерения показателей. Примером такого момента истины в компании по предоставлению финансовых услуг может служить операция, некорректное выполнение которой негативно влияет на клиентский опыт, – например, функция автоматической оплаты счетов не обеспечивает ежемесячную выплату требуемой суммы. Непредвиденные ошибки могут вызвать разочарование у клиента, который рассчитывает на правильное функционирование автоматической оплаты счетов, что сделает его менее лояльным. Более подробная информация, полученная в ходе транзакционного опроса, служит источником практических идей по совершенствованию бизнес-процессов и управлению поведением сотрудников. На самом деле транзакционные опросы – один из самых эффективных инструментов получения сведений, необходимых для удержания клиентов. Возьмем в качестве примера опросы на тему поддержки клиентов. Информацию, полученную по их результатам, можно использовать для мониторинга эффективности работы сотрудников колл-центра, обеспечения обратной связи и своевременного коучинга сотрудников. На структурном уровне этими же данными можно руководствоваться при выявлении возможностей повышения качества обслуживания и совершенствования бизнес-процессов, а также в случае принятия решений об инвестициях. Например, в сочетании с операционными показателями данные о клиентах позволяют определить влияние времени ожидания и других показателей эффективности на общее впечатление о компании.

Очевидно, что общий и транзакционный подходы имеют свои области применения. Оба метода можно использовать для стимулирования активных действий на всех уровнях организационной системы компании. При этом очень важно найти правильное сочетание различных типов обратной связи. Для большинства компаний оптимальный курс действий заключается в определении стратегических инвестиций и отслеживании состояния ключевых сегментов клиентов. Транзакционный подход позволяет получить более подробную информацию об операционной эффективности работы компании, а также своевременную обратную связь о конкретных потребностях клиентов по мере их возникновения. Сочетание этих двух методов обеспечивает комплексное представление об отношениях с клиентами, а также позволяет предпринимать необходимые действия как в рамках отдельных подразделений, так и в компании в целом.