Книга: Сервис, который приносит прибыль. Практическое руководство по созданию системы NPS
Назад: Правильный вопрос: выбор правильного показателя
Дальше: Определение правильного времени для проведения опроса
Правильный вопрос: адаптация стратегии проведения опросов к потребностям бизнеса
Определение правильного показателя лояльности поможет сформулировать основные вопросы анкеты, но как быть с остальными? Сколько дополнительной информации нужно получить по каналам обратной связи с клиентами, чтобы стимулировать действия? Какие именно вопросы надо задавать, чтобы получить такую информацию? Как найти баланс между потребностями бизнеса и уважением к времени клиента?
К числу ключевых принципов, лежащих в основе программы Net Promoter, относится уважение к клиенту и философский выбор в пользу более коротких анкет как механизма сбора качественных данных. Одни специалисты-практики твердо убеждены, что в опросник следует включать не более двух вопросов, другие считают, что их должно быть больше. На этот счет нет жестких правил, необходимо оценить различия между длинными и короткими опросниками в контексте уникальных потребностей вашего бизнеса.
Рассмотрим сначала конкретные различия. Анкета из двух пунктов, в которую включен вопрос о рекомендациях и вопрос, требующий развернутого ответа, меньше утомляет респондентов, обеспечивает более высокий коэффициент отклика и позволяет получить развернутую информацию. Такой подход можно использовать для выполнения качественного анализа, особенно для определения факторов, стимулирующих лояльность разных групп потребителей. Качественный анализ комментариев клиентов может отнять много времени и ресурсов, а полученные выводы будут чувствительны к контексту: ведь в каждом конкретном комментарии трудно определить, что именно хотел сказать респондент, если не обладать подробной информацией об этом человеке и его отношении к компании.
В анкету, состоящую из большого количества вопросов, включают и закрытые вопросы (предполагающие ответы по шкале), и открытые, требующие развернутых комментариев. Такие анкеты больше утомляют респондентов, во многих случаях их коэффициент отклика ниже, а полученные данные носят скорее директивный, чем исследовательский характер. Ценность полученной информации непосредственно зависит от структуры анкеты. Если вопросы охватывают нужные аспекты работы компании, то на основании полученных результатов можно составить чрезвычайно точную картину связи между конкретными впечатлениями клиентов и общим уровнем их лояльности. Если в анкете не охвачены важные аспекты опыта клиентов, такая точность не будет достигнута. В отличие от анкеты, состоящей из двух вопросов, такой подход лучше применять для выполнения количественного анализа, что требует меньше времени и ресурсов на этапе анализа данных, но больше предварительных размышлений и первоначального планирования.
Существуют также различия и между способами применения анализа основных причин (см. , в которой эта тема рассматривается подробнее) для этих двух типов анкет. В случае анкеты из двух вопросов анализ причин в значительной мере основан на частоте встречаемости определенных тем в комментариях или информации, полученной в процессе замыкания обратной связи с клиентами. В случае анкет, состоящих из большого количества вопросов, анализ причин основан, как правило, на статистической силе связей между различными аспектами работы компании и показателем лояльности. В табл. 5.1 отражена обобщенная сравнительная оценка коротких и длинных анкет.
Таблица 5.1. Сравнительный анализ анкет, состоящих из двух и большего количества вопросов
Старший вице-президент GE Real Estate по глобальному маркетингу Бернхард Вассинк утверждает, что прочные отношения с клиентами помогают смягчить влияние длины анкеты на коэффициент отклика. Вассинк отмечает:
Сначала мы включали в анкету от 18 до 26 вопросов, но из General Electric пришло распоряжение включать в нее только пять. Некоторые из предложенных GE вопросов состояли из нескольких частей, поэтому на самом деле в нашей анкете было 9 или 10 вопросов. На заполнение такого опросника у респондентов уходит около десяти минут – вполне приемлемое количество времени, которое клиенты согласны выделить на эту работу. Это подходит и компании, учитывая постоянную озабоченность руководства тем, чтобы мы не слишком нагружали клиентов опросами. Любой бизнесмен, заинтересованный в кредитной организации, с которой он сотрудничает, охотно потратит десять минут на заполнение анкеты, чтобы рассказать вам, как у него идут дела.
В компании GE Real Estate коэффициент отклика в разных регионах имеет разные значения – от 20 до 30 процентов, а в Японии даже 81 процент (нормальное значение составляет от 35 до 40 процентов). По мнению Вассинка, этого достаточно, чтобы сделать выводы. Как правило, компания получает более высокий коэффициент отклика в тех регионах, где у нее меньше потенциальных респондентов и теснее отношения с ними. «Именно поэтому они более чем охотно общаются с нами», – говорит Вассинк. Например, в одном из регионов у компании 1200 клиентов, из которых более трехсот заполняют анкеты. «Хотя это один из самых низких коэффициентов отклика по всем регионам, у нас все же есть хорошая выборка и минимальное количество респондентов в каждой подгруппе, чтобы получить достоверные данные», – отмечает он.
Мы считаем, что длина анкеты – это не самый лучший фактор прогнозирования коэффициента отклика. На рис. 5.3 показано его распределение по ряду В2С-брендов при проведении интернет-опроса с использованием анкеты из двух вопросов. Эти данные демонстрируют отсутствие однозначной корреляции между длиной анкеты и коэффициентом отклика. Важно помнить, что коэффициент отклика – только один из факторов, которые необходимо учитывать при определении длины анкеты. Не менее важна и постановка вопросов, имеющих отношение к вашему бизнесу, и наличие ресурсов для проведения опроса, и цели использования полученных данных.
Рис. 5.3. Средние значения коэффициента отклика для анкеты, состоящей из двух вопросов
Ниже приведены общие рекомендации и идеи, которые помогут вам выработать собственный подход.
• Начните с определения драйверов лояльности для своего бизнеса. Анкеты, состоящие из большого количества вопросов, могут обеспечить требуемые результаты только при условии, что они ориентированы на определенные сферы деятельности компании. Анкеты из двух вопросов можно составить таким образом, чтобы они открывали больше возможностей для исследований.
• Насколько близки отношения вашей компании с клиентами? Как показывает пример GE Real Estate, заинтересованные покупатели охотнее тратят время на заполнение анкет, что позволяет включать в них больше вопросов. Опыт показывает, что клиенты, работающие в сфере В2В, заинтересованы в успехе продукта, поэтому более терпимо относятся к предоставлению обратной связи.
• Какими ресурсами вы располагаете для анализа полученных результатов? Если у вас достаточно средств для этого или если работа по анализу данных равномерно распределена среди многих сотрудников компании, потребность во времени, необходимом для анализа качественных данных, можно не считать значимым фактором. Если же ваши ресурсы ограничены, использование анкеты из большого количества вопросов и количественных методов анализа данных сократит время на получение первоначальных выводов. (В главе 6 содержится более подробное описание различных методов причинно-следственного анализа.)
• Как вы намерены использовать полученные данные в своей компании? Для проведения дальнейшей работы с отдельными клиентами подробная информация может не понадобиться. В таком случае опрос – это всего лишь способ «открыть дверь», чтобы узнать больше о клиентах (и своего рода приглашение для них к участию в этом процессе). И все же принятие решений по поводу стратегических инвестиций и оценка финансовых последствий планируемых мероприятий требуют применения более тщательных подходов, позволяющих получить большой объем данных.
Разработка эффективного бизнес-опроса
Обеспечение баланса между реальным положением дел в компании и ее бизнес-целями позволяет определить план дальнейших действий. Например, директор по лояльности клиентов компании Misys plc Аарон Моррисон пришел к такому выводу: «Не задавайте клиентам те вопросы, которые вы считаете важными для них. Задавайте открытые вопросы, чтобы они сами могли сказать вам, что для них важно». В компании Misys, медицинское подразделение которой расположено в городе Роли в США, создана группа по повышению лояльности клиентов. Специалисты этой группы сформулировали основные принципы разработки опросов, которые можно применить и во многих других компаниях. Вот эти принципы:
• Собирайте полезные, имеющие практическую ценность данные по вопросам, которые важны как для клиентов, так и для сотрудников компании.
• Сделайте так, чтобы проведение опроса и работа с его результатами стали положительным опытом как для клиентов, так и для сотрудников.
• Добейтесь того, чтобы все потенциальные респонденты одинаково интерпретировали вопросы анкеты.
• Убедитесь, что формулировки вопросов требуют от клиента четкого, однозначного ответа.
• Обеспечьте консистентность ответов с течением времени.
Многие из этих рекомендаций имеют практическую ценность и для компании, и для респондента. Учитывая, что опрос должен способствовать формированию положительного опыта взаимодействия респондента с компанией, следует принять во внимание несколько дополнительных рекомендаций:
• Следует фокусировать опрос на той проблеме, ситуации или компании, которая представляет интерес для респондентов. Включенные в анкету вопросы должны соответствовать их собственному опыту.
• По возможности избегайте вопросов, касающихся личной или другой конфиденциальной информации. Обычно это говорит о том, что вы не знаете клиента и собираете информацию ради продаж или маркетинга, даже если эта информация предназначена совсем для других целей, например для сегментации клиентов.
• Избегайте задавать вопросы, ответы на которые можно получить из других источников (например, из базы данных CRM), поскольку вам нужно связать воедино системы, действующие во всей компании.
• Участие в опросе должно обеспечивать респондентам какие-либо преимущества. Клиенты хотят знать, что они могут извлечь из этого пользу, даже если полученные преимущества носят неявный характер (например, что их мнение услышали и оценили). Это может быть и какое-либо реальное вознаграждение, но больше всего клиентов мотивирует то, что компания учитывает их мнение в своей деятельности.
• Опросы должны проводиться с уважением ко времени клиентов. Не опрашивайте одних и тех же респондентов слишком часто. Мы считаем, что это негативно сказывается на отношениях с ними.
В качестве источника дополнительной информации о разработке опросов мы рекомендуем следующие книги: Measuring Customer Satisfaction: Survey Design, Use, and Statistical Analysis Methods (Хейз. Оценка удовлетворенности потребителей. Разработка и проведение опросов, методы статистического анализа полученных результатов, 1998) и Improving Survey Questions: Design and Evaluation (Фаулер. Улучшение структуры опроса. Постановка вопросов и оценка ответов, 1995).
Правильная формулировка бизнес-вопросов
Формулировка вопросов служит дополнением к оформлению анкеты. Как и в случае разработки опроса, формулировка вопросов анкеты должна подчиняться здравому смыслу. Вот несколько рекомендаций:
• Вопросы должны быть лаконичными: короткие лучше длинных.
• Вопросы должны быть сформулированы просто.
• Правильно составленные вопросы должны быть точными и конкретными. Избегайте использования непонятных и многозначных слов, которые можно интерпретировать по-разному. Например, выражение «способность специалистов службы поддержки решить вашу проблему» гораздо лучше, чем «готовность специалистов службы поддержки прийти на помощь».
Не только содержание вопросов, но и их порядок тоже может повлиять на результаты опроса. Вот некоторые общие рекомендации:
• Вопросы в начале анкеты должны быть простыми, чтобы на них было легко отвечать. Первые один-два пункта анкеты изучаются респондентами особенно пристально и создают впечатление, от которого зависит, продолжат ли они заполнять ее.
• По тем же причинам старайтесь не ставить в самом начале трудные или личные вопросы.
• В анкетах, состоящих из большого количества вопросов, размещайте те, что касаются лояльности, раньше вопросов о конкретных областях деятельности компании. Так вы получите информацию об общем восприятии клиентами вашей организации. Если расположить вопросы о деятельности в определенных областях раньше, это приведет к тому, что респонденты сведут все к тем аспектами, на которые вы обратили их внимание, что не всегда отображает общий характер отношений клиентов с компанией.
• Объединяйте взаимосвязанные вопросы в группы, но их количество в одной группе не должно быть слишком большим.
• Ставьте общие вопросы в рамках одной тематической области раньше конкретных.
• Ставьте вопросы об общей удовлетворенности клиентов работой компании в конкретных областях раньше более подробных по этой же теме.
• Размещайте открытые вопросы ближе к концу анкеты и не включайте их слишком много, за исключением комментария к вопросу о готовности рекомендовать.
• Заканчивайте анкету на хорошей ноте, включив в нее слова благодарности клиенту за ответы на вопросы.
Если вопросы сгруппированы по категориям, ответы на них будут отличаться от ответов на вопросы, расставленные в случайном порядке. Теоретически случайное распределение помогает снизить эффект порядка, или влияние предыдущих вопросов на ответы на последующие. Однако на практике такой подход вызывает у респондентов негативные чувства. При составлении бизнес-опросов важнее придерживаться логической последовательности (например, сгруппировав их по таким аспектам, как продажи, продукты и поддержка, в том порядке, в каком клиенты обычно сталкиваются с ними). Так вы поможете опрашиваемым правильно сфокусироваться на нужных темах.
Упорядочивание вопросов по точкам контакта
Во многих случаях вопросы в анкете лучше всего распределять в соответствии с жизненным циклом клиента, или картой точек контакта. Получение представления о том, как видят вас покупатели, очень важно для точной обратной связи. Составив схему впечатлений отдельного клиента, вы увидите свою компанию его глазами. Если помните, такая совокупность точек контакта образует жизненный цикл клиента.
Для анкеты, состоящей из большого количества вопросов, сначала необходимо определить точки контакта по всей протяженности жизненного цикла клиента. Затем следует обозначить на этой схеме самые важные факторы, имеющие для потребителя значение в каждой точке контакта. На ее основании вы сможете формулировать соответствующие вопросы. Кроме того, построение схемы ключевых моментов жизненного цикла клиента согласуется с путем его обслуживания, поскольку в обоих случаях отображается хронология процесса. Жизненный цикл клиента начинается со знакомства с компанией и отражает впечатления за весь срок обслуживания. Постановка вопросов в соответствии с такой схемой предоставляет клиентам дополнительный бизнес-контекст и делает порядок проведения опроса более эффективным и естественным.
Определение жизненного цикла клиента для дизайна сбора обратной связи
Как сказано в главе 4, построение жизненного цикла клиента – задача важная не только с точки зрения «дорожной карты» программы, но и с точки зрения разработки опросника.
Возможно, вы считаете, что большинство компаний уже знают, какой опыт взаимодействия с компанией наиболее важен для клиентов, однако на самом деле найдется не так уж много организаций, которые имеют исчерпывающее представление обо всем разнообразии этого взаимодействия и вариантов выбора, с которыми сталкиваются их потребители. Как правило, такая информация остается в рамках отдельных подразделений. Например, в большинстве случаев отдел продаж лучше всего понимает все нюансы клиентского опыта, связанного с продажей, но он ничего не знает обо всех аспектах взаимодействия покупателя с продуктом и его характеристиками. Чтобы составить поистине целостное представление о клиентском опыте и определить те области деятельности компании, которые имеют для потребителей наибольшее значение, нужно организовать кросс-функциональную группу, участники которой будут вместе работать над выполнением этой задачи. Ниже приведен пример того, как в Sage Software определили, что же на самом деле самое важное для клиентов компании.
Жизненный цикл клиента в компании Sage Software
Sage Software – ведущий поставщик программного обеспечения для управления бизнесом, который обслуживает около 5,5 миллиона клиентов во всем мире. В компании работает почти 14 тысяч человек, предоставляющих консультации двум миллионам потребителей. Те сотрудники, которые напрямую общаются с клиентами в Sage Software, ежедневно обрабатывают около 32 тысяч обращений. Помимо этого, компания поддерживает глобальную сеть из 25 тысяч торговых посредников и 40 тысяч бухгалтеров.
Мы расскажем здесь о том, как в Sage Software решили задачу определения факторов лояльности для общего опроса про BusinessWorks – полноценную программу бухгалтерского учета, рассчитанную на небольшие растущие компании. Директор партнерских программ Эйприл Хэнсон поделилась с нами опытом построения жизненного цикла клиента в Sage Software.
Для того чтобы составить представление о жизненном цикле клиента, в Sage Software провели корпоративный мозговой штурм с участием всех сотрудников, взаимодействующих с клиентами, использующими продукт BusinessWorks. Участников попросили составить список всех аспектов взаимодействия, всех операций и других событий, происходящих на протяжении всего срока обслуживания клиента, который пользуется данным продуктом. После этого было проведено совещание менеджеров, представляющих разные отделы, задача которых состояла в том, чтобы оставить в этом списке только ключевые категории, а затем выбрать возможные факторы лояльности. Участники совещания начали с определения жизненного цикла клиента, после чего расположили в хронологическом порядке отдельные категории взаимодействия, начиная с покупки продукта и заканчивая заменой его новой версией. Хэнсон отмечает: «Для того чтобы составить целостное представление о клиентском опыте, важно собрать вместе ключевых игроков из всей компании» (рис. 5.4).
Рис. 5.4. Жизненный цикл клиента в Sage Software
На каждом этапе группа обсуждала вопрос, какие аспекты опыта взаимодействия с компанией имеют наибольшее значение с точки зрения клиентов. В большинстве организаций такое межфункциональное обсуждение позволяет составить длинный список: цена, доступность, опыт покупки, обслуживание и профессионализм партнеров.
Затем команда приступила к ранжированию всех характеристик точек контакта по степени их важности и удовлетворенности клиентов. В частности, члены группы проанализировали, насколько важен для клиентов каждый аспект их опыта взаимодействия с компанией и насколько они им удовлетворены по шкале от 0 до 10 баллов (10 баллов – самый высокий уровень удовлетворенности), так, будто они сами заполняли анкеты. Для первого «холодного» опроса были выбраны характеристики, получившие максимальное количество баллов: цена, профессионализм и помощь партнеров, функциональные возможности продукта, удобство его использования и некоторые другие.
Эта работа позволила Sage Software сопоставить внутренние представления о клиентском опыте с реальными данными. В анкету были включены оба вопроса – как о важности тех или иных аспектов работы компании, так и об удовлетворенности. Сопоставив ответы с исходными внутренними оценками, специалисты Sage Software обнаружили определенные расхождения в том, насколько важными некоторые элементы взаимодействия считали клиенты и сотрудники компании. Это позволило группе внести коррективы в свой подход к проведению опроса, а также во внутренние ключевые показатели эффективности.
Знание того, что важно для клиентов, помогает привести вопросы анкеты в соответствие с их потребностями. Понимание расхождений между представлениями компании о том, какие направления ее работы наиболее важны для потребителей, и мнением самих клиентов позволяет сделать выводы об уровне соответствия деятельности компании реальным потребностям клиентов.
Воспользовавшись концепцией жизненного цикла клиента, специалисты компании могут составить более подробную схему клиентского опыта. Большинство организаций имеют неясное представление обо всех возможных способах взаимодействия (или его отсутствия) с клиентами на протяжении всего срока их обслуживания. Эта схема, которую иногда называют картой точек контакта, представляет собой подробный перечень коммуникаций с клиентами, их впечатлений о различных каналах этого диалога, а также других аспектов взаимодействия с компанией. Создание такой карты помогает организации лучше понять всю глубину и ширину взаимоотношений с существующими клиентами.
В компании Sage Software решили эту сложную задачу, обнаружив при этом несколько проблем, таких как интернет-портал, не отвечавший ожиданиям клиентов по сравнению с веб-ресурсами конкурентов, неэффективное меню интерактивной голосовой системы, а также стандартизированный подход ко всем потребителям. Кроме того, составленная в компании исчерпывающая схема клиентского опыта помогла критически посмотреть на доступные источники информации о потребителях, на упущенные возможности по сбору данных и отследить, где хранятся такие данные. Эта информация, полученная в ходе опроса, помогла понять, какие упущения существуют в системе коммуникации с потребителями на протяжении всего срока их обслуживания, какие аспекты клиентского опыта нужно улучшить и какие источники данных следует использовать для создания личного, более релевантного клиентского опыта в будущем.
Оценка выбранных вопросов
После завершения процесса разработки опроса прочитайте анкету еще раз. По поводу каждого пункта или каждого аспекта клиентского опыта спросите себя: «Могу ли я принимать решения или предпринимать какие-либо действия на основании ответа на этот вопрос?» Если ответ отрицательный, значит, вопрос недостаточно сфокусирован на бизнесе компании. Некоторые вопросы могут быть включены в анкету по просьбе отдела, которому необходимо получить сведения о каких-то направлениях работы с клиентами, но они могут не иметь прямого отношения к теме вашего опроса. Удалите из анкеты вопросы в стиле «неплохо было бы знать»: ответы на них нельзя использовать в качестве руководства к действию.
Назад: Правильный вопрос: выбор правильного показателя
Дальше: Определение правильного времени для проведения опроса
