Цели – неотъемлемая часть процесса перемен, а значит, это основной инструмент, помогающий компании двигаться дальше. Если даже поначалу вы не пользуетесь им, со временем его роль возрастает. В главе 8 представлен детальный анализ различных методов постановки целей, но для начала следует ответить на один экзистенциальный вопрос: действительно ли формальная постановка целей – это хорошая идея? В этой книге термины постановка целей и постановка задач взаимозаменяемы, однако под целями подразумевается желаемый конечный результат, а под задачами – фактический показатель, или индекс, которого пытается достичь компания.

Целое поколение менеджеров воспитано на идее, что постановка целей – это основа получения требуемых результатов. Для этих управленцев отсутствие формальных целей свидетельствует, что конкретные показатели не важны. В понимании других формальные цели и системы оценки показателей противоречат существующим организационным и культурным нормам. В таком случае цели могут вызвать неприятие у сотрудников, свести на нет их энтузиазм по отношению к программе и даже негативно повлиять на те культурные ценности, на создание которых направлена Net Promoter.

Председатель совета директоров и СЕО компании Symantec Джон Томпсон согласен с тем, что формальная постановка целей помогает сфокусировать сотрудников компании на улучшении результатов:

Томпсон вовлек весь коллектив компании в процесс постановки задач, чтобы сфокусировать внимание каждого сотрудника на повышении доходности и улучшении опыта взаимодействия клиентов с компанией. Если ваша корпоративная культура основана на формальных целях и показателях, перечисленные ниже шаги помогут вам добиться желаемых результатов.

• Сделайте цели заметными. В прошлом на промышленных предприятиях использовался самый лучший метод: повсюду расклеивали плакаты с информацией о целях. Нам нравится, как это делают в Experian, где такие плакаты развешивают в коридорах напротив лифтов, чтобы они попадались на глаза всем сотрудникам, как только те приходят на работу.

• Сделайте цели личными. Совокупный корпоративный показатель NPS может представлять интерес для СЕО, членов совета директоров и топ-менеджеров, но как насчет Салли из бухгалтерского отдела? Как она может повлиять на этот показатель? Сделайте цели личными, и каждый сотрудник возьмет на себя ответственность за осуществление необходимых перемен.

• Определите приемлемый уровень волатильности и устойчивости NPS. Индекс искренней лояльности может меняться в ту или иную сторону, поскольку он зависит от оценок клиентов. Определенный уровень волатильности может быть полезным, поскольку быстрое изменение показателей стимулирует сотрудников быстрее предпринимать необходимые действия. Кроме того, повышение показателей радует их и активизирует работу. Тем не менее очень важно определить волатильность показателей до постановки формальных целей. На то, чтобы повысить коэффициент отклика важных для компании клиентов и получить надежные, достоверные данные, может понадобиться целый год или даже больше времени. Поспешная постановка целей может повлечь за собой негативные последствия, если вам придется ставить новые цели или возлагать на сотрудников ответственность за неустойчивые показатели. Такой подход способен свести на нет все ваши усилия по управлению изменениями.

Предположим, СЕО вашей компании хочет внедрить систему Net Promoter и поручает вам выполнение этой задачи. Вы составляете анкету, задаете клиентам главный вопрос, после чего вам остается только пожинать плоды. Возможно, качество первых данных не совсем соответствует тому, на что вы рассчитывали, но вас это не беспокоит, поскольку со временем вы сможете получить более качественную информацию. Разве так уж важно, что первоначальный коэффициент отклика составил всего 5 процентов? Бывает и хуже! А NPS в размере 20 процентов – это очень даже неплохо.

Ваш СЕО доволен результатами, но хочет, чтобы индекс повышался, и намерен поставить смелую цель. Черт возьми, давайте повысим индекс до 30 процентов за год! Почему бы нет? Но подождите-ка! Мы еще не привлекли к этому внимание всех сотрудников. Давайте привяжем премию каждого из них к достижению показателя 20 процентов – это заставит их сфокусироваться на достижении поставленной цели.

В следующем году коэффициент отклика составляет уже 10 процентов. Может, это не так уж много, но все же больше, чем раньше. Однако NPS снизился до 15 процентов, и в компании готовы вынести на вилах членов команды, занимавшейся внедрением программы Net Promoter. Премии не будут выплачены. Сотрудников как будто разжаловали, но они не согласны с этим мириться.

В этой истории есть доля иронии, но мы действительно видели, как преждевременная или некорректная постановка целей нарушала общее направление трансформации компании. Применяйте надлежащие методы постановки целей, анализ которых представлен в главе 8, и разберитесь с различными аспектами устойчивости данных (глава 5), чтобы обеспечить согласованность действий на всех уровнях организационной системы компании, а не сеять раздор.

Мотивация – одна из самых обсуждаемых тем. Материальные и нематериальные стимулы могут побуждать сотрудников к достижению цели. Каким бы ни было ваше мнение о достоинствах и недостатках этих двух методов, мы можем с уверенностью сказать одно: необходимо разработать четкую стратегию стимулирования в рамках программы Net Promoter. По нашему мнению, мотивация играет важную роль в успешной реализации программы.

Во-первых, сообщества людей всегда реагируют на стимулы. Экономическое поведение групп в значительной мере зависит от системы мотивации (то же самое относится и к мошенничеству). Поведение отдельных сотрудников бывает специфическим, но в действиях всего коллектива компании можно заметить определенные закономерности. Во-вторых, стимулы – это своего рода сигнальная система. Сотрудникам нужно знать, чего от них ожидают. Единая мотивация обеспечивает согласованность действий на всех уровнях организационной системы, от акционеров до рядовых работников.

И последнее: иногда система мотивации выходит из-под контроля. Во многих случаях она оказывает неоптимальное воздействие на поведение сотрудников, в том числе побуждая их к мошенничеству и намеренному искажению данных (об этом идет речь в главе 5). Будьте готовы к тому, что в системе, важным элементом которой является стимулирование, существует вероятность такого обманного поведения.

К чему все эти разговоры о мошенничестве? Наша точка зрения может показаться вам слишком циничной, но вообще-то это не так. Многие экономисты считают экономику наукой о стимулах, и в этом смысле нам очень нравится точка зрения Стивена Левитта и Стивена Дабнера, которую они сформулировали в книге Freakonomics, опубликованной в 2006 году. Левитт и Дабнер проанализировали проблему мошенничества в разных экономических сферах – от борьбы сумо до школьного тестирования. На основании собственных наблюдений мы пришли к выводу, что, как бы неприятно это ни было, стимулы и обман всегда идут рука об руку. В достаточно большой группе людей всегда найдется тот, кто попытается обойти установленные правила. Это не противоречит нашему исходному предположению, что люди стремятся делать все правильно. Все дело в поведении групп и эффективности системы мотивации в сочетании с законом непредвиденных последствий.

Грань между мошенничеством и поиском оптимального решения порой бывает очень тонкой. Попросите менеджера по продажам предоставить вам список клиентов для вашей программы и скажите, что его заработная плата будет зависеть от процента промоутеров. Какова вероятность того, что в этот список будут заведомо включены только удовлетворенные клиенты? Будут ли менеджеры по продажам вести себя более активно и настойчиво с известными промоутерами? Действительно ли они обманывают вас или просто оптимизируют показатели, по которым вы оцениваете их работу? Мотивация, основанная на проценте промоутеров, может повлечь за собой поведение, не соответствующее вашим целям. Вы можете потребовать от сотрудников, чтобы они увеличили коэффициент отклика участников опроса, что позволит расширить пул клиентов, делающих комментарии по поводу работы организации, а также составить более полную картину того, что происходит в компании на самом деле. Кроме того, вы можете ввести правило, согласно которому бездействие в отношении известных детракторов может повлечь за собой серьезные последствия как свидетельство мошенничества. Кстати, мы считаем, что в случае явного обмана (например, при предоставлении ложных данных) с сотрудников необходимо взыскивать большие штрафы.

По существу, информация должна отображать истинное положение дел. Поведение, которое негативно сказывается на качестве данных, может погубить программу, поэтому с ним нужно бороться. Стимулы обязательно изменят поведение сотрудников. Однако вы должны очень внимательно отслеживать и прогнозировать непредвиденные последствия своей политики в этом вопросе. Учитывая все эти обстоятельства, используйте как материальное, так и нематериальное воздействие, а также ставьте другие краткосрочные цели (такие как повышение качества данных или доля респондентов), для того чтобы обеспечить согласованность действий на всех уровнях организационной системы компании.

Давайте рассмотрим все эти организационные вопросы на примере компании FileNet, в настоящее время подразделения IBM Enterprise Content Management. До поглощения IBM, которое произошло в 2006 году, в FileNet разработали эффективную систему автоматизации документооборота. На протяжении двадцати четырех лет организация занималась разработкой собственных продуктов и покупала компании, продукты которых представляли для нее интерес. В 2002 году в FileNet была выполнена оценка деятельности, в результате которой обнаружились следующие проблемы:

• фрагментарная модель отношений с клиентами;

• низкий уровень осведомленности о положении дел в компаниях клиентов;

• фрагментарная клиентоориентированная культура;

• отсутствие системы точной оценки уровня удовлетворенности;

• отсутствие точных данных для реализации клиентоориентированных программ;

• непонимание ключевых факторов лояльности клиентов;

• отсутствие формальной системы сбора информации о требованиях к продуктам.

Компания FileNet не одинока в этом отношении. Обнаружив все эти проблемы, команда по внедрению программы Net Promoter выдвинула несколько инициатив, в том числе проект под названием «Повышение лояльности клиентов». Подготовительный этап был выполнен в FileNet в полном соответствии с операционной моделью Net Promoter. Одна из основных задач заключалась в том, чтобы обеспечить надлежащее распределение ответственности и действий как в отделах, непосредственно работающих с клиентами, так и в отделах, не вступающих с ними в контакт (таб. 3.1).

Таблица 3.1. Участие разных отделов IBM FileNet в выполнении приоритетных задач

Обратите внимание: все организационные единицы компании несут ответственность за управление ожиданиями, знание продуктов, формирование отношений с клиентами и понимание их потребностей. Исключение составляют только финансовый и юридический отделы, что вполне логично. В остальных случаях ответственность за приоритетные задачи возложена как на подразделения, взаимодействующие с клиентами, так и на те, что не вступают с ними в непосредственный контакт. Другими словами, в FileNet каждый отдел играл определенную роль в улучшении клиентского опыта и был заинтересован в успешной реализации программы.

Таким образом, ответственность за выполнение необходимых действий была распределена по всей организационной системе компании, что позволило решить многие проблемы. Затем в FileNet разработали программу повышения лояльности клиентов, основанную на NPS, и создали единую клиентоориентированную среду, которая была необходима для реализации этой программы.

В итоге FileNet получила впечатляющие результаты. Когда в 2002 году в компании только начали применять Net Promoter, значение NPS было отрицательным (−6,37 процента). В 2006 году, накануне поглощения IBM, компании удалось существенно повысить этот показатель (до 20 процентов), а значит, общий положительный сдвиг составил 26 процентов. По стандартам рынка корпоративных программных продуктов этот прирост индекса искренней лояльности относится к числу самых высоких. Кроме того, программа обеспечила повышение дохода и прибыли за счет существующих клиентов с 72 до 80 процентов.