Когда мы задаем в разных компаниях вопрос: «Что было самым трудным в процессе создания основы клиентоориентированной культуры?», чаще всего нам отвечают: «Мы знаем, что надо делать, просто не инвестируем достаточно в инфраструктуру, процессы и сотрудников, чтобы создать инструменты и навыки их поддержки и развития».

Недостающим элементом в таких случаях чаще всего бывает правильная система управления программой. Управление – это тот связующий элемент, который объединяет ключевые составляющие программы Net Promoter. Система управления программой помогает определить:

• кто обеспечивает сфокусированность всей компании на лояльности клиентов;

• кто отвечает за безукоризненное выполнение программы;

• кто отвечает за организацию мероприятий, разработанных на основании полученной информации и направленных на повышение ответственности за результат.

Когда программе не хватает скоординированного руководства, она превращается в так называемую силосную башню. Ею легче управлять, поскольку требуется прикладывать меньше усилий по координации действий разных функциональных подразделений. Например, вице-президент компании по одному направлению бизнеса контролирует все, что касается лояльности клиентов, в том числе сбор данных, анализ основных причин, получение конечного результата и постановку целей. Такая программа носит скорее операционный, чем стратегический характер (она решает тактические вопросы конкретного направления бизнеса), что ограничивает ее общую ценность. Она не может полностью раскрыть свой потенциал, если методы ее реализации не согласуются с методами работы других бизнес-единиц или отсутствует обмен информацией между подразделениями компаниями.

Скоординированная программа, которая реализуется на уровне компании в целом, позволяет создать большую ценность для клиентов и увеличить возврат на инвестиции, но для этого требуется больше усилий. Такой подход подразумевает, что все ее структурные подразделения должны вносить свой вклад в реализацию программы и действовать на основании ее данных. Применение передовых технологий и обеспечение обмена информацией между функциональными подразделениями компании в рамках единой программы управления лояльностью клиентов позволит вам быстро разрабатывать стратегические планы и тактические способы решения проблем.

На рисунке 3.1 показана типичная структура управления программой и поток операций между разными отделами и специалистами, а также связи между ними. В таблице 3.2, которую можно найти в конце этого раздела, представлен подробный список стандартных обязанностей сотрудников, на которых возложена ответственность за управление программой.

Рис. 3.1. Модель управления программой

В состав управляющего комитета входит, как правило, представитель высшего руководства компании, обеспечивающий поддержку программы (например, СЕО), куратор программы, а также руководители функциональных подразделений, то есть заинтересованные в результатах программы внутренние лица. Управляющий комитет должен донести до всех участников процесса идею о том, что функциональные подразделения отвечают за анализ данных и разработку комплекса мероприятий, направленных на повышение лояльности клиентов и организацию работы в зависимости от полученных результатов.

Участие руководителя компании в управлении программой имеет большое значение для обеспечения фокуса на повышении лояльности клиентов. В крупных корпорациях эту роль может играть президент группы компаний. Главное здесь – уровень полномочий, способности человека и, разумеется, высокая должность.

Можно утверждать, что куратор программы играет самую важную роль в привлечении внимания к ней и ее жизнеспособности. Человек, выполняющий эту функцию, должен с большим энтузиазмом относиться к идее клиентоориентированности и обладать хорошими навыками коммуникации, применять их в общении с вышестоящими руководителями (например, с членами совета директоров), руководителями такого же ранга и рядовыми сотрудниками.

Кураторы из числа руководителей компании – это первая линия защиты программы. В случае возникновения внешних препятствий они помогут обойти или устранить проблему, но гораздо большую пользу они приносят в контексте управления внутренними процессами. Чаще всего в роли куратора программы выступает один из топ-менеджеров, который периодически встречается с членами группы управления программой, но может и не принимать участия в их повседневной работе.

Составляя профиль эффективного куратора программы, мы не увидели никакой закономерности с точки зрения его принадлежности к тому или иному функциональному подразделению. Куратор может быть из таких сфер, как обслуживание, продажи, обеспечение качества и маркетинг, или для него может быть выделена специальная должность руководителя программы Net Promoter. Эффективность его работы зависит от личных качеств, а не от того, какое функциональное подразделение он представляет. На роль куратора важно выбрать одного из тех, кто пользуется в компании уважением, стремится к переменам и обладает достаточными для этого полномочиями. При выборе следует руководствоваться не должностью, а тем, каким доверием пользуется в компании кандидат на роль куратора. Должность этого человека должна соответствовать размеру организации. Например, в компании с оборотом 100 миллионов долларов это может быть СЕО, тогда как в компании с оборотом 80 миллиардов – топ-менеджер более низкого ранга или глава подразделения. Правильный выбор должен учитывать, какие полномочия необходимы для осуществления перемен. Мы отдаем предпочтение кураторам, имеющим практический опыт (хотя были и случаи успешной реализации программы и при его отсутствии). Кроме того, нам нравится и подход тех компаний, которые воспринимают роль куратора программы как ротационную должность в рамках продвижения на должность топ-менеджера. Если такая роль рассматривается как одна из ключевых, для всей компании это своего рода сигнал о весьма серьезном отношении к программе.

И последнее, что стоит отметить, эффективный куратор проводит много времени за пределами компании и уделяет немало внимания осмыслению опыта других организаций в успешной реализации программы. Он делает все возможное для собственного роста и совершенствования программы с помощью создания сети деловых связей и контактов, участия в конференциях, а также формального и неформального бенчмаркинга. Лидеры в области повышения лояльности очень серьезно относятся к этой роли.

В любом случае ответственность за осуществление изменений, основанных на инсайтах программы, несут в своих функциональных или структурных подразделениях именно представители различных направлений деятельности компании. Поэтому очень важно обеспечить участие соответствующего уровня сотрудников в совещаниях управляющего комитета с точки зрения полномочий и их ответственности. Члены команды управления программой могут разрабатывать комплекс мер по созданию промоутеров вместе с представителями подразделений, но выполнение этих задач не относится к их компетенции, ответственность за реальные действия возлагают на соответствующие подразделения. Наиболее эффективные программы содержат методические рекомендации по постановке целей и анализу полученных результатов. Мы пришли к выводу, что модель управления программой не дает нужного эффекта, если ответственность возлагается только на команду управления программой: поскольку она не может принимать решения из области компетенции бизнес-подразделений компании, то ничего и не происходит.

Команда специалистов, которые занимаются реализацией программы, готовит необходимую инфраструктуру, обучает методологии, выполняет анализ и передает функциональным подразделениям компании информацию, на основании которой они могут повышать лояльность клиентов и создавать промоутеров. Как и в случае с куратором программы, эта группа может работать в составе любой бизнес-единицы компании: личные качества ее членов важнее их принадлежности к тому или иному функциональному подразделению.

Эти люди контролируют распределение ресурсов и координируют ход программы. Во многих случаях группа также выполняет функции аналитического центра, поэтому ее члены могут действовать в качестве внутренних консультантов. Предполагается, что команда должна стать самым компетентным источником информации относительно программы Net Promoter, изучая лучшие методы повышения лояльности клиентов и извлекая уроки из практики других компаний.

Составить список навыков, которыми должны обладать участники группы по реализации программы, не так уж сложно, гораздо труднее определить их приоритетность в случае, когда приходится идти на компромисс. Чаще всего численность таких групп ограничена бюджетом. Во многих компаниях это всего лишь один сотрудник, который должен обладать совокупностью всех необходимых навыков, что бывает невероятно редко. В таких случаях проблема решается за счет привлечения сторонних специалистов, помощи других отделов или сотрудничества с независимым поставщиком необходимых услуг.

Крупные компании имеют в распоряжении больше ресурсов, но здесь существует риск неэффективного их использования из-за неспособности организовать группу специалистов с подходящими навыками. В таких организациях часто используются внутренние ресурсы для решения задач, которые лучше выполняются вне компании, или наоборот. Кроме того, в своей практике мы встречали много случаев, когда организации не обеспечивали адекватный бюджет для функционирования группы специалистов с минимальным набором необходимых умений.

Три основные группы навыков позволяют команде по реализации проекта осуществлять в компании перемены.

1. Навыки функционального руководства. Эти навыки не приобретаются на тренингах. Если ни у одного из членов группы нет управленческого опыта, программа рискует потерять доверие тех специалистов, на которых вы полагаетесь при ее реализации. В идеале стоило бы привлечь к руководству командой или хотя бы к участию в ней менеджера с опытом функционального управления, который на виду у руководства компании. Во многих компаниях, успешно внедривших программу Net Promoter (в том числе GE и Nokia), такие должности (обычно в составе отдела обеспечения качества) считаются площадкой для развития навыков общего управления.

2. Навыки анализа данных. Программа Net Promoter требует обработки большого объема информации. Более того, речь идет о данных, анализ и интерпретация которых отличаются от методов финансового учета, хотя они и могут быть связаны с финансовой информацией. Вам может показаться, что мы говорим о навыках проведения маркетинговых исследований или статистического анализа. Такие умения действительно очень полезны, но во многих случаях они носят сугубо специализированный характер, а, по нашему мнению, в данном случае навыки анализа данных должны выходить за рамки обычных маркетинговых исследований. Анализ финансовых данных – один из элементов необходимой совокупности умений. Классические приемы управления качеством и применения метода «шесть сигм» могут играть решающую роль: вам нужны специалисты, которые понимают принципы использования данных в самых разных управленческих ситуациях. Самый важный навык – это умение делать конструктивные управленческие выводы на основании имеющихся данных и формулировать их в понятной форме.

3. Навыки организации процессов. Было бы целесообразно включить в состав группы специалистов, которые разбираются в дизайне процессов. В задачи этой группы входит изменение бизнес-процессов, поэтому их знание имеет очень большое значение. В этой ситуации весьма пригодился бы опыт управления качеством продукта.

И самое главное: в состав группы по реализации программы должны входить те, кто умеет добиваться требуемых результатов путем организации работы других людей. Такие специалисты видят успех программы в обучении, взаимодействии и распространении информации о ней с учетом потребностей сотрудников, которые будут использовать ее в работе. Правильная культура работы – это важный фактор эффективности команды. Однозначно можно сказать только, кто не подходит на эту роль, – специалисты, защищающие «свою территорию» и карьеру посредством создания некого сакрального знания, доступного лишь им одним.

Мы уделяем особое внимание функциональным лидерам NPS, поскольку именно от них зависит успех или провал программы. Речь идет о группе людей, которые представляют разные подразделения компании и могут организовать работу своих команд. Такие лидеры распространяют информацию о программе в подразделениях, выполняют дополнительный анализ или дают обратную связь команде управления программой. Они выполняют функции посредников, обеспечивающих взаимодействие между разными отделами, а значит, играют весьма заметную роль в успешной реализации программы. Кто же эти люди и какие они?

• Это необязательно представители руководящего звена. В действительности есть веские доводы в пользу того, что эти люди должны быть скорее из числа рядовых сотрудников, а не менеджеров.

• Они убежденные сторонники программы. Самое важное, что идея NPS находит в них отклик, апеллируя к их личностным и интеллектуальным качествам. Они эмоционально вовлечены в программу, а также поддерживают ее из прагматических соображений.

• Они пользуются большим авторитетом в своих подразделениях. Считается, что эти люди хорошо справляются со своими обязанностями, а их роль лидеров программы рассматривается как косвенное подтверждение этого факта.

• Они хорошо понимают непосредственные обязанности своего подразделения. Будучи инсайдерами, эти люди знают, что происходит в их отделах и с какими трудностями там сталкиваются.

• Они вместе работают над решением межфункциональных проблем и эффективно координируют действия разных подразделений.

• У них есть разветвленная внутренняя сеть контактов, которыми они могут воспользоваться.

• Они стойко преодолевают трудности и не отступают от намеченной цели.

С помощью одного простого теста можно проверить, правильно ли вы выбрали лидеров. Называя имена этих людей, посмотрите на реакцию их коллег. Ваш выбор повысил или снизил доверие к программе?

В компании Sage Software выбрали двух «лидеров лояльности» для каждого из шестнадцати брендов. Вице-президент компании по маркетинговым исследованиям Хэл Блум сказал об этом следующее: «Лидеры лояльности – это именно лидеры. Они не обязаны делать всю работу сами. Их роль выражается в том, чтобы ставить задачи и мотивировать свои подразделения». В Sage Software команда лидеров состоит из представителей разных направлений бизнеса, которые помогают определить, какие данные обратной связи клиентов значимы для их подразделений, а также интерпретировать эту информацию и предпринимать необходимые действия. Как правило, это менеджеры проектов и программ, принимающие активное участие в повседневной деятельности.

Experian – крупная международная компания, которая работает на рынке информационных услуг, имеет подразделения в шестидесяти странах и обслуживает как обычных потребителей, так и корпоративных клиентов. В 2003 году в компании была внедрена программа лояльности, основанная на NPS. Сначала в организации создали два центра поддержки (технической и клиентской), а также разработали общую программу улучшения отношений с потребителями. «Сложнее всего было создать опыт взаимодействия с Experian как с единой компанией, – отметила Лора Десото, старший вице-президент по стратегическим инициативам подразделения Credit Services Decision Analytics. – Мы огромная компания с множеством бизнес-единиц, которые функционируют как отдельные направления или самостоятельные компании. Тем не менее наши клиенты так нас не воспринимают: они считают, что имеют дело с одной компанией, отдельные бизнес-единицы которой должны работать как единое целое».

Как Experian удалось сплотить разрозненные группы вокруг программы Net Promoter? В компании считают, что программа обязана своим успехом нескольким ключевым решениям по управлению изменениями.

• Внедрение программы лояльности под названием «Обещания клиентам».

• Привлечение из разных бизнес-единиц компании сорока пяти агентов перемен, поддерживающих проект.

• Создание карты обучения, которая отображает и поддерживает непрерывный процесс получения знаний.

• Регулярное проведение воркшопов по теме «Обещания клиентам в повседневной работе» с демонстрацией процессов, лежащих в основе ежедневного принятия клиентоориентированных решений.

• Эффективный обмен информацией об обещаниях клиентам.

• Обеспечение активной поддержки руководства и приверженности клиентам.

В Experian считают, что успешной реализацией программы и увеличением объема доходов компания обязана своим агентам перемен. Сорок пять таких агентов были привлечены из всех структурных подразделений компании. Эти люди обеспечили координацию и поддержку необходимых мероприятий, а также помогли согласовать действия рядовых сотрудников с задачами программы «Обещания клиентам», для того чтобы обеспечить унифицированный опыт взаимодействия потребителей с компанией и продемонстрировать единство Experian.

Получение таких результатов требовало тщательного планирования ресурсов. Агенты перемен должны были выделять достаточно много времени на повышение лояльности клиентов, поэтому для их привлечения необходимо было заручиться поддержкой непосредственных начальников этих сотрудников, а также руководителей соответствующих структурных подразделений. Агент перемен может тратить на работу в рамках программы от 10 до 20 процентов рабочего времени (см. табл. 3.2). В компании Experian на протяжении первых шести месяцев они тратили на эту работу 50 процентов рабочего времени. Полгода спустя этот показатель сократился до 10−20 процентов. Кроме того, агенты перемен должны пройти нужную подготовку, что тоже следует предусмотреть при распределении ресурсов. В компании Experian эти лидеры были наделены достаточными полномочиями для проведения преобразований.

Таблица 3.2. Роли и обязанности участников управления программой

Модель управления – важный элемент успешной реализации программы, но для выполнения этой задачи требуется разработать структуру процесса и выделить необходимые ресурсы.

В таблице 3.2 представлен краткий обзор стандартных функций и обязанностей сотрудников, отвечающих за управление программой. Кроме того, в ней приведены рекомендации по поводу того, с какой периодичностью команды должны проводить совещания, а также сколько времени и какие ресурсы могут понадобиться для управления программой лояльности. Используйте эту информацию для определения роли, обязанностей и периодичности встреч с учетом размера, ресурсов и организационной структуры вашей компании.