Обеспечение согласованности действий во всей компании
Таков ли в вашей компании уровень согласованности всех аспектов ее деятельности, что в процессе повседневных контактов и общего опыта взаимодействия с компанией у клиентов возникает ощущение целостности обслуживания? Вот несколько характеристик компании, в которой есть такая согласованность:
• Высшее руководство компании привержено общей цели и вовлечено в ее достижение.
• Руководители среднего звена предпринимают действия, основанные на обратной связи с клиентами в каждом направлении бизнеса и каждом регионе.
• В компании действует программа вовлечения сотрудников, обеспечивающая постановку значимых целей, связанных с клиентским опытом.
• Разработана стратегия повышения лояльности клиентов, получившая поддержку всех сотрудников.
• Формирование уникального клиентского опыта – основополагающая ценность, которой неуклонно придерживаются все сотрудники.
В Symantec очень высокий уровень согласованности действий на всех ступенях организационной структуры, что особенно значимо, учитывая, что в компании 17 500 сотрудников и много организаций включены в ее состав в результате развития через многократные поглощения. Мы спросили операционного директора Symantec Энрике Салема, как им удалось этого добиться. Он рассказывает:
Все начинается с прозрачности. Необходимо сделать информацию о том, что вы делаете, доступной для всех: люди должны осознавать, что бизнес-результаты прямо зависят от лояльности клиентов. Нужно сделать так, чтобы каждый руководитель высшего и среднего звена и в конечном счете каждый сотрудник компании понимал: лояльность и результат непосредственно связаны. Наш собственный опыт однозначно подтверждает наличие прямой зависимости между повышением лояльности клиентов и получением более высоких результатов в бизнесе. Кроме того, мы сосредоточили внимание именно на тех аспектах поведения сотрудников, которые хотим поощрять.
Вовлеченность высшего руководства
Среди примеров успешного внедрения программы Net Promoter практически нет таких случаев, в каких это произошло без активной поддержки руководства компании. Наши данные показывают, что отстуствие такой поддержки не заставляет компании воздержаться от попыток, а лишь препятствует успеху. Следует обеспечить необходимую поддержку топ-менеджмента. Это не всегда означает, что требуется непосредственное участие CEO. Например, в компании с самостоятельными стратегическими подразделениями таким руководителем может стать исполнительный директор подразделения. В конце концов все зависит от людей, наделенных достаточными полномочиями для успешной реализации программы. Такие полномочия подразумевают наличие финансовых ресурсов, возможность влиять на мотивацию и постановку целей в компании, а также авторитет и доверие к этому человеку в организации.
В 2007 году мы провели опрос в компаниях, применяющих NPS. Анализ полученных данных показал наличие разрыва между тем, что говорят топ-менеджеры о лояльности клиентов, и тем, что они предпринимают для создания клиентоориентированной корпоративной культуры. Тогда как 68 процентов топ-менеджеров заявляли о высоком уровне клиетоориентированности своих компаний, только в 15 процентах этих организаций действительно придерживались подходов, свойственных клиентоориентированной корпоративной культуре. Другими словами, у этих компаний есть убежденность в целесообразности внедрения программы, но они не готовы совершать для этого реальные шаги. Только 47 процентов этих организаций поставили себе высокую оценку за выполнение целей клиентоориентированности. И кстати, когда речь заходит о реальных инвестициях, руководители многих компаний, намеревающиеся реализовать клиентоориентированный подход, оказываются не готовы выделить на это необходимые ресурсы.
Так как же ликвидировать этот разрыв между намерениями и делами? Мы знаем, что только инвестиции не решат проблемы, помешать может недобросовестное отношение к процессу реализации программы. Руководители компании должны быть твердо убеждены, что вложения дадут позитивный эффект, – им нужны доказательства. И здесь в игру вступает экономика программы Net Promoter, объясняющая будущие результаты с точки зрения нынешних финансовых показателей. Возможно, интуитивно руководители понимают, что в краткосрочной перспективе затраты принесут долгосрочные преимущества, но у них могут быть сомнения по поводу того, что эти преимущества удастся получить. Наши исследования показывают, что задержка вложения средств в Net Promoter является одним из самых серьезных препятствий для получения реальных финансовых результатов. Даже если руководители понимают суть такого эффекта задержки, им приходится рисковать текущими издержками ради неопределенных будущих выгод, а готовность пойти на такой риск требует от топ-менеджеров уверенности и дальновидности.
Методы укрепления согласованности действий руководства
Несколько методов позволяют преодолеть эти проблемы в самых разных ситуациях, это мы неоднократно наблюдали в своей практике. К их числу относятся, в частности, наглядная демонстрация примеров успешного применения системы Net Promoter, поиск интересных инсайтов, воздействие на эмоции или культуру, создание бизнес-кейса на основе экономики Net Promoter.
• Наглядная демонстрация примеров успешного применения системы Net Promoter. При использовании такого подхода в компании можно запустить мини-программу Net Promoter, чтобы получить реальные результаты, которые можно было бы показать руководству компании и ее подразделений. Такая мини-программа должна охватывать полный цикл: обнаружение и разрешение проблемы и получение бизнес-результата. В сфере В2В проще всего сфокусироваться на каком-то одном сегменте (например, на нескольких самых крупных клиентах) и внедрить в нем весь цикл системы: обратная связь, действие и решение проблемы. Если удастся сохранить крупного клиента, который в противном случае прекратил бы сотрудничество с компанией, то это привлечет к программе всеобщее внимание. Допродажа услуг клиенту благодаря определению его потребностей также демонстрирует ценность программы. Наглядные примеры успешной реализации программы Net Promoter позволяют удерживать клиентов и улучшать качество их обслуживания и способны переубедить скептически настроенных руководителей.
• Поиск интересных инсайтов. Вызвать у начальства интерес к программе Net Promoter можно еще одним способом: нужно найти информацию, которая его поразит. В большинстве случаев уже на первом этапе сбора данных для программы удается сделать несколько неожиданных выводов. Как правило, такие откровения случаются тогда, когда в компании изучают отзывы клиентов и выделяют ключевые факторы, определяющие их лояльность. Выводы, сделанные на основании этих комментариев и анализа истинных причин оценок, могут оказаться неожиданными для руководства. Сосредоточьте внимание на менее очевидных заключениях и сразу же сделайте все возможное, чтобы решить соответствующие проблемы и тем самым продемонстрировать ценность программы.
• Воздействие на эмоции. В некоторых компаниях сформирована корпоративная культура, которая позволяет повлиять на эмоции топ-менеджеров, чтобы убедить их в целесообразности программы Net Promoter, хотя это и сопряжено с определенным риском. В идеальном мире в основе любой поддержки лежат рациональные решения. Тем не менее во многих случаях успешная реализация Net Promoter начинается с поиска руководителей, разделяющих основные идеи этой системы. Философия Net Promoter, в основе которой лежит золотое правило и эмоциональная реакция на отзывы детракторов и промоутеров, может расширить круг сторонников программы.
В компании Symantec вовлеченность высшего руководства была обеспечена за счет как интересных инсайтов, так и эмоционального воздействия. Один раз в квартал CEO проводит совещание с участием двадцати пяти топ-менеджеров. Тема всегда одна и та же: каковы успехи компании в деле повышения лояльности клиентов, для оценки которой используется NPS? Участники совещания анализируют этот показатель по всем направлениям бизнеса, а затем обсуждают, какие действия следует предпринять на протяжении предстоящих 90−180 дней, чтобы обеспечить эффективную реализацию программы Net Promoter. Операционный директор Symantec Энрике Салем рассказал о некоторых шагах, сделанных компанией для обеспечения согласованности действий.
Обмен информацией о том, что мы предприняли в отношении партнеров Symantec, помог нам добиться от всех понимания того, что все мы должны быть частью этого процесса. Члены команды по внедрению программы поручили каждому топ-менеджеру позвонить двадцати клиентам из числа детракторов, а затем представить доклад по итогам этих бесед. Для руководства было настоящим откровением услышать из первых уст (не через посредников, а непосредственно от партнеров), что именно мешает их сотрудничеству с компанией или вынуждает менять поставщика.
Относительно этого подхода необходимо сделать одно предостережение. Программы, которые опираются на поддержку высшего руководства компании и соответствуют ее внутренней культуре, во многих случаях быстро получают широкую поддержку. Однако иногда при отсутствии серьезного экономического обоснования в организации демонстрируют показную, а не истинную поддержку программы. В таком случае существует риск, что, если руководитель компании потеряет интерес к программе или уйдет с должности, все остальные будут придерживаться сугубо формального подхода.
• Построение бизнес-кейса на основе экономики программы Net Promoter. Во многих случаях именно экономические аспекты программы Net Promoter обеспечивают ее внедрение в компании. Добиваясь всеобщего понимания экономической ценности промоутеров, вы готовите почву для получения реальных финансовых результатов благодаря реализации Net Promoter. Менеджеры могут скептически относиться к утверждениям о будущем росте продаж, поэтому более эффективным может оказаться создание бизнес-кейса, в основе которого лежат такие показатели, как увеличение объема покупок, сокращение оттока клиентов и повышение их ценности в течение всего срока обслуживания. Серьезное экономическое обоснование, составленное с учетом ценности клиентов в течение всего срока обслуживания, позволяет продемонстрировать экономические преимущества внедрения программы Net Promoter. Маркетологи все чаще рассматривают экономику сарафанного радио как наиболее подходящий способ оценки эффективности программы. По большому счету, экономика Net Promoter – самый действенный и убедительный способ заручиться поддержкой руководства компании. Игнорирование необходимости построения убедительного бизнес-кейса может превратиться в долгосрочный риск для программы Net Promoter.
Обеспечение согласованности действий персонала, контактирующего с клиентами
Один из самых впечатляющих и в то же время обескураживающих аспектов программы Net Promoter заключается в том, что ее успешная реализация требует полной вовлеченности тех сотрудников, которые напрямую работают с клиентами. Именно они поддерживают непосредственное взаимодействие с потребителями, а это главная точка контакта клиентов с компанией. К этой группе относится персонал самых разных уровней, от высокооплачиваемых менеджеров по работе с крупными клиентами до операторов колл-центра и кассиров в супермаркете. Мы знаем, что именно от этих людей зависит качество обслуживания клиентов в каждой компании, а также что крайне трудно добиться того, чтобы все они прилагали усилия в одном направлении. Одно дело – убедить полдюжины топ-менеджеров, находящихся в одном помещении, в необходимости совершения тех или иных действий, и совсем другое – уверить в этом шесть тысяч работников, разбросанных по всему миру. В этой части книги мы рассмотрим несколько методов, позволяющих обеспечить согласованность действий персонала, работающего с клиентами.
Глава Virgin Media Нил Беркетт поделился с нами опытом своей компании:
NPS был принят у нас на всех уровнях организационной структуры. Первый этап согласования действий сотрудников в рамках программы Net Promoter состоит в том, чтобы заручиться реальной поддержкой со стороны ключевых лиц. …Я часто бываю на местах и вижу, как работают с NPS в разных подразделениях и колл-центрах. Я беседовал с руководителями команд о том, как они используют NPS, и понял, что с этим показателем работают все без исключения сотрудники, в том числе инженеры. Не проходит ни одного дня, чтобы я не услышал в каком-либо разговоре упоминания индекса искренней лояльности.
Из этого можно извлечь такой урок: не следует забывать о важности отношения руководства компании к программе Net Promoter и постоянных коммуникациях по этому поводу с сотрудниками, работающими непосредственно с клиентами. Если руководители организации не вовлечены в реализацию программы, персонал, контактирующий с клиентами, тоже не будет принимать участия в этом процессе. Поведение рядовых сотрудников зависит от приверженности топ-менеджеров и управленцев низшего звена системе.
Мы убеждены, что сотрудники, работающие непосредственно с потребителями, конечно же, стремятся делать все, как надо. Вряд ли кто-нибудь становится менеджером по работе с клиентами только для того, чтобы помешать тем извлечь пользу из продуктов компании, а затем выслушивать их жалобы по телефону. Кому захочется весь рабочий день заниматься устранением трудностей, возникших у недовольных клиентов? Сотрудники, работающие с клиентами, живут в мире, который определяется следующими факторами:
• профессиональные навыки и уровень подготовки;
• стандартные процедуры и правила;
• показатели и компенсация.
Как и в случае других мер по управлению производительностью, эти факторы можно использовать как инструмент повышения эффективности персонала.
Очевидно, что обучение – основной способ влияния на поведение сотрудника. Если вы хотите воздействовать на поведение тех, кто работает с клиентами, усовершенствуйте программы подготовки персонала. Успешная реализация Net Promoter в значительной мере зависит от обучения сотрудников методам замыкания обратной связи с клиентами (о чем идет речь в главе 7), а также навыкам причинно-следственного анализа (которому посвящена глава 6).
Стандартные процедуры – это основа повторяющихся задач, которые приходится выполнять сотрудникам по работе с клиентами. Возьмем в качестве примера авиакомпанию: действия и функции ее работников строго регламентируются официальными правилами управления гражданской авиации, а также корпоративной политикой и операционными процедурами. В типичном колл-центре действуют десятки правил, сценариев обработки звонков и процедур передачи конфликтных вопросов на более высокий уровень, которые определяют порядок решения проблем, возникающих у пассажиров. Теоретически все эти процедуры предназначены как для организации обслуживания клиентов, так и для повышения эффективности работы персонала, но иногда они дают сбой, поскольку не все аспекты взаимодействия клиентов с компанией можно регулировать заранее установленными правилами. Тем не менее стандартные процедуры могут сочетаться с философией Net Promoter. Обеспечьте их гибкость, чтобы сотрудники могли решать проблемы клиентов, не выходя за рамки важных для компании бизнес-процессов.
Следующий фактор – количественные показатели. Как известно, что можно измерить, тем можно управлять. Например, во многих компаниях используются показатели качества, которые характеризуют количество дефектов и общий объем выпуска продукта. В контакт-центре данные о таких показателях выводятся на мониторы, а информация о ключевых показателях эффективности вывешивается на доске объявлений. При таком подходе необходимо по меньшей мере позаботиться о том, чтобы выбор операционных показателей не противоречил целям программы Net Promoter.
Сотрудники хорошо знают, что есть и кнут, и пряник. Выполняйте стандартные процедуры, делайте то, чему вас учили, обеспечивайте требуемые показатели, и все будет хорошо. При этом можно использовать премии и другие материальные стимулы или хотя бы психологическое вознаграждение в виде признания коллег. В любом случае для достижения поставленных целей, как правило, сочетают материальную и нематериальную мотивацию.
Методы обеспечения согласованности действий персонала, контактирующего с клиентами
Ниже представлены проверенные на практике рекомендации по вовлечению сотрудников, работающих непосредственно с клиентами, в процесс реализации программы Net Promoter.
• Заручитесь поддержкой сотрудников. Ваши работники знают истинное положение дел. Они лучше вас понимают суть возникающих проблем. Вы не можете игнорировать коллективное знание тысяч людей, поэтому обязательно заручитесь их поддержкой в реализации программы.
• Обучайте и разъясняйте. Рассказывайте своим работникам о бизнес-целях компании и принимаемых в ней стратегических решениях. Например, сотрудники по работе с персоналом могут считать, что политика компании в отношении максимального повышения эффективности противоречит такой цели, как обеспечение высокого качества обслуживания клиентов. Важно объяснить им, что не всех клиентов обслуживают одинаково, но для всех принят определенный уровень сервиса. Этот выбор, основанный на стратегии сегментации потребителей, не должен негативно сказываться на системе Net Promoter.
• Согласуйте цели с процедурами и показателями. Если стандартные операционные процедуры и показатели не согласованы с целями Net Promoter, сотрудники не признают программу. А если поставленные цели недостижимы, они быстро разочаруются. Создайте в компании операционные процедуры, поддерживающие достижение поставленных целей, и установите такие показатели, которые требовали бы от сотрудников максимального приложения сил, но в то же время оставались достижимыми.
• Адаптируйте программу к рабочим потребностям сотрудников. Информация действительно оказывает влияние на поведение персонала, причем довольно быстро. Устройте так, чтобы данные, получаемые сотрудниками, имели отношение к их задачам. Это можно реализовать на уровне команд или отдельных работников в зависимости от корпоративной культуры. Какой бы способ вы ни выбрали, позаботьтесь о том, чтобы эта информация была достоверной (см. ).
• Разработайте надлежащую систему отчетности. Приведите периодичность составления отчетов в соответствие с характером работы. Если вы оцениваете ключевые показатели эффективности каждую неделю, пусть с такой же частотой измеряется и NPS. Если этот показатель будет измеряться реже, его будут считать менее важным. Предоставление данных о NPS наряду с другими ключевыми показателями эффективности в надлежащие сроки сделает более очевидной связь между ними.
• Обеспечьте надлежащее признание. Предоставьте сотрудникам, работающим с клиентами, возможность убедиться, что они имеют значение для компании и что их вклад высоко ценят. Это может быть сделано с помощью признания заслуг и нематериального вознаграждения. Ключевую роль здесь играют слова одобрения и признание всего коллектива. Энрике Салем рассказал нам, что в компании Symantec работников награждают за поведение, которое делает опыт клиентов более приятным и эффективным: «Мы заботимся о том, чтобы о программе лояльности знали все. Особая роль отводится тем, кто умеет работать с клиентами и ставит их потребности превыше всего. Один раз в квартал мы отмечаем четверых или пятерых сотрудников, которым удалось сделать нечто такое, что выходит за рамки обычных требований к обслуживанию клиентов». Признание и вознаграждение сотрудников за образцовую работу способствует достижению целей программы Net Promoter.
Формирование культуры фанатичной поддержки клиентов
Программа Net Promoter может быть интегрирована в общую стратегию формирования корпоративной культуры на уровне рядовых сотрудников. Пример такого подхода мы встретили в американской компании по предоставлению хостинговых услуг Rackspace Hosting, миссия которой – «стать одной из лучших в мире сервисных компаний». Термином host обозначается тот, кто принимает и развлекает гостей, поэтому в основу корпоративной культуры компании Rackspace была положена идея «фанатичной поддержки клиентов». Эту концепцию трудно определить, однако клиенты Rackspace и ее сотрудники (которых называют «рэкерами») точно знают, что это такое. Рэкеры чувствуют ответственность за обслуживание клиентов и искренне заботятся о них, вкладывая все свои силы в успех бизнеса клиентов и воспринимая его как свое личное дело.
Для того чтобы выполнить обещание фанатичной поддержки клиентов, в Rackspace была сформирована уникальная корпоративная культура, которая стимулирует рэкеров каждый день работать с полной отдачей и создает для этого благоприятные условия. В 2008 году компания заняла тридцать второе место в рейтинге «100 лучших компаний-работодателей» по версии журнала Fortune. Rackspace тратит много времени на подбор и обучение самых лучших кандидатов на звание рэкера, помогая людям развивать свои сильные качества, вместо того чтобы предлагать им изменить свою сущность. Такой подход позволяет делать сотрудников более счастливыми и увлеченными людьми, которые с удовольствием ходят на работу каждый день.
СЕО компании Ланэм Нейпир поделился своими мыслями о корпоративной культуре:
Фанатичная поддержка лежит в основе философии Rackspace и пронизывает весь наш бизнес. Проблемы клиентов во многих случаях разрешаются одним сотрудником, который берет на себя урегулирование всех вопросов. Мы знаем, что нельзя требовать от персонала стремления брать на себя всю полноту ответственности в сложных ситуациях с клиентами. Необходимо, чтобы рэкеры прилагали к этому дополнительные усилия добровольно. Они должны интуитивно стремиться к тому, чтобы делать все необходимое для формирования долгосрочных доверительных отношений с клиентами. Самая престижная награда в компании – почетное право надеть «смирительную рубашку» перед всем коллективом. Обладатели этой награды – это наши герои, их действия ценят по достоинству, они олицетворяют культуру рэкера.
В компании убеждены, что инвестиции в рэкеров и работу с программой Net Promoter позволят усилить вовлеченность сотрудников, что, в свою очередь, повысит лояльность клиентов. Возможно, кто-то считает такой подход слишком дорогостоящим способом ведения бизнеса, но мы позволим себе не согласиться с этим. Наша культура фанатичной поддержки в сочетании с операционными инвестициями в повышение NPS позволит нам достичь главной цели – сохранить клиентов на всю жизнь.
Сосредоточение внимания на сотрудниках как на ключевом элементе программы и формирование фанатичной клиентоориентированной культуры на всех уровнях организационной системы компании служат отличным фундаментом для успешной реализации программы Net Promoter.
