Движемся к оппортунистическому способу управления
Проблемы систем
С системами связаны две ключевые проблемы.
1. Формализованная система не в состоянии учесть все многообразие конкретных обстоятельств. Как бы хорошо мы ни продумали систему, всегда найдутся достойные внимания факторы, которые в систему не заложены. Можно, конечно, предусмотреть в системе множество «зазоров» для гибкости, определяя лишь самую общие рамки и оставляя менеджерам свободу самостоятельно принимать решения. Однако чем больше гибкости, тем меньше выгод мы получим от введения системы: самая гибкая система – это отсутствие какой бы то ни было системы.
2. Система почти всегда замедляет скорость реакции: пока все вводные соберешь, по всему алгоритму пройдешь… А менеджер взглянул на имеющиеся факты – и принял решение. Это приводит к тому, что менеджеры, заинтересованные в эффективной работе, учатся обходить и обманывать систему: в конце концов «система – дура» и умный человек всегда найдет способ ее обхитрить. Прямо по Салтыкову-Щедрину: строгость законов смягчается необязательностью их исполнения – несовершенство управленческих систем (которые, как мы понимаем, всегда в той или иной степени несовершенны) компенсируется возможностью их нарушения.
Система почти всегда замедляет скорость реакции, в результате менеджеры, заинтересованные в эффективной работе, учатся обходить и обманывать систему.
Из многочисленных примеров борьбы человека с системой за эффективность бизнеса мне особенно запомнился следующий.
В одной из крупных стратегически ориентированных ИТ-компаний была разработана очень серьезная автоматизированная (как и положено для ИТ-компании) система управления проектами. Создавалась она для того, чтобы исключить продажу неприбыльных проектов, централизованно управлять человеческим ресурсом, контролировать качество и сроки и делать много чего еще. Автором системы был, безусловно, выдающийся менеджер – к качеству и продуманности системы я бы не взялся придраться.
Для внедрения системы пришлось поставить барьеры на совершение многих действий: чтобы «открыть» заказанный клиентом проект, нужно было заполнить кучу форм, получить кучу разрешений, после чего система начинала отслеживать промежуточные итоги, затраты времени, экономическую эффективность и т. д. Без заполнения форм подписать договор с клиентом нельзя, набрать людей в команду нельзя, менеджера проекта назначить нельзя…
Со временем система стала работать безупречно: все поля заполнялись, ход проектов отслеживался, эффективность рассчитывалась… Однако все чаще и чаще стали выявляться расхождения между реальностью и системой: согласно системе консультанты отработали Х часов, а на самом деле в два раза больше; внутри системы еще только происходят согласования, необходимые для открытия проекта, а проектная команда на самом деле давно уже трудится; авансы субподрядчикам не проходят, пока система не подтвердит, а подрядчики уже работают без аванса, поверив честному слову менеджера, что деньги будут заплачены. А потом генеральному директору приходится решать задачу: проект системой запрещен, а субподрядчик, поверив честному менеджерскому слову, уже начал работу, и теперь не заплатить ему – значит испортить свою репутацию.
Небольшое исследование выявило три замечательных момента:
1. Хотя система была предназначена для управления проектной работой, реальное управление осуществлялось в ручном режиме, а в систему данные вносились задним числом.
2. Система содержала множество неточных данных. Поэтому как инструмент мониторинга она тоже не годилась, поскольку во многом оторвалась от реальности, причем это объяснялось не только и не столько халтурой, сколько желанием людей обойти множество ограничений, заложенных в систему: чтобы система выдавала желаемый ответ (например, разрешала продлить срок проекта), люди подгоняли данные.
3. Почти каждый департамент выбил себе ставку секретаря или администратора, обязанности которого состояли только в том, чтобы заполнять необходимые формы системы (как правило, задним числом). Это были очень квалифицированные работники, которые умели так заполнять формы (т. е. так искажать информацию!), чтобы система давала желаемый ответ. Фактически это были специалисты по созданию муляжей.
Перед нами пример высоких адаптивных и защитных способностей организации: когда система стала затруднять работу людей по обслуживанию клиентов, организация научилась обманывать свою систему ради эффективности. Естественно, ни одно преимущество системы не было задействовано, зато можно посчитать издержки: стоимость разработки, внедрения и обслуживания системы, ФОТ специалистов по созданию муляжей и т. д.
Заменяем формальные правила коллегиальностью
Ключевая проблема системы состоит в том, что она не учитывает конкретные обстоятельства: задано правило, которое определяет принятие решений на основе пяти факторов, – и всё; если в данном конкретном случае наличие шестого фактора изменит всё в корне, система это проигнорирует.
А ключевой проблемой решений ad hoc является несовершенство человека. Да, хороший менеджер рассмотрит все шесть факторов и сделает правильные выводы, но можем ли мы всегда рассчитывать на хорошего менеджера? А как быть с плохим менеджером? Или надо все же строить систему, защищенную «от дурака»?
Существует метод, который позволяет совместить плюсы обоих подходов и минимизировать все риски. Речь идет о коллегиальных решениях: вместо формализованного правила мы задаем процедуру, обеспечивающую коллегиальность принятия решений. Предпосылка этого подхода такова: один может ошибиться, а вот десять человек – не должны.
Коллегиальность позволяет совместить гибкость решений ad hoc с присущей системам защищенностью от человеческих ошибок и произвола.
В примитивном воплощении мы получаем бюрократию: для принятия решений необходим десяток виз. Такая процедура чаще всего не дает ничего, кроме растягивания сроков. Визы штампуются автоматически, а если кто-то вдруг визу не ставит, то это определяется обычно не реальным риском решения, а личностным конфликтом или подковерной политикой.
Однако есть коллегиальные процедуры существенно более полезные. Речь идет о комитетах с формализованными правилами обсуждения. Если верно, что в споре рождается истина, давайте сфасилитируем спор и получим истину.
Чтобы увидеть, как это работает, вернемся к нашему примеру с оплатой труда. Мы можем создать систему, привязав зарплату внутри вилки грейда к эффективности сотрудника за прошлый период (например, выстроить систему шагов, которую я описал выше), но в этом случае есть риск не учесть какие-то важные факторы (например, особо высокую квалификацию). Можем отдать решение о зарплате на откуп менеджеру, но тогда будем опасаться, что он субъективен, глуп, ревнив, имеет любимчиков и т. д. – каждый может продолжить сам. А можем поручить определение зарплаты кадровому комитету. Тогда все факторы будут учтены, а глупость и пристрастность одного менеджера будут скомпенсированы умом и объективностью другого (или глупость одного уравновесится глупостью же другого, направленной в иную сторону, – так тоже случается).
Естественно, такая система заработает только в том случае, если кадровый комитет будет собираться не на бумаге, а в реальности, т. е. люди будут встречаться и всерьез работать над вопросом: сначала выработают критерии (если они не были заданы изначально), а затем обсудят каждого человека (т. е. поспорят про каждого человека). Тогда решения окажутся достаточно взвешенными.
Такие системы существуют и в некоторых случаях оказываются вполне работоспособными. Известно, что в McKinsey партнеры тратят не меньше двух недель в год на обсуждение консультантов. Они оценивают их по компетенциям, и эти оценки влияют на зарплату, повышение грейда и т. д. В «ЭКОПСИ» на это тратят меньше времени, но, тем не менее, тоже ежегодно обсуждают сотрудников (результаты, компетенции, продвигать, увольнять, в какие проекты включать и т. д.)
Коллективный разум – довольно сильный инструмент. Я неоднократно ставил следующий эксперимент. Группа кандидатов, желающих работать в «ЭКОПСИ», собирается на ассесмент-центр. Люди выполняют упражнения, а наши консультанты-эксперты наблюдают за ними и оценивают их навыки и личные качества. Однако сами кандидаты ведь тоже видят друг друга, и по завершении ассесмент-центра я спрашиваю их: если бы вы были на месте экспертов, кого бы вы приняли на работу в «ЭКОПСИ», кроме самих себя? (Можно поставить вопрос по-другому: спрогнозируйте, кого выберут эксперты. Результат от этого не изменится.) Поразительно то, что рейтинг кандидатов по мнению самих кандидатов в очень большой степени совпадает с рейтингом по оценкам экспертов; более того, оценки участников совпадают с объективными данными заполненных тестов и выполненных упражнений. Как же сами кандидаты определяют, кто плох и кто хорош? Ведь они очень приблизительно понимают требования нашей компании, у них нет квалификации оценщиков, они не видят правильных ответов и бланков для наблюдателей, в ходе ассесмент-центра они заняты не наблюдением за другими, а попыткой показать себя – и тем не менее все вместе они знают, кто лучше и кто хуже подходит для работы в «ЭКОПСИ» (но только все вместе: с оценками экспертов коррелируют усредненные данные, а отдельный человек довольно часто ошибается).
Одна крупная компания, торгующая компьютерной техникой, пользовалась подобным приемом для определения своего ассортимента. Долгое время ассортимент выстраивался на основе маркетинговых исследований, но однажды компания решила заодно опросить и собственных сотрудников, и оказалось, что интегрированное мнение сотрудников лучше прогнозирует рынок, чем данные, которые предоставляют маркетинговые компании. Все вместе сотрудники – продавцы, бухгалтера, экономисты, программисты – знают, какие модели будут наиболее востребованы в будущем году. Надо только правильно их об этом спросить.
Я неоднократно использовал этот прием, внедряя в компаниях игру в тотализатор: все угадывают ту или иную тенденцию рынка, а тот, кто угадал лучше всех, через год получает приз. Тотализатор и призы нужны для того, чтобы пробудить интерес. При этом ключевую ценность представляет обобщенное мнение группы.
