Книга: Стратегия чистого листа. Как перестать планировать и начать делать бизнес
Назад: Движемся к оппортунистическому способу управления Проблемы систем
Дальше: Управление управлением: краткие рекомендации

Оппортунистический подход к управлению: люди, а не системы
Коан: чистый лист бумаги

В течение 10 лет компания «ЭКОПСИ» входила в международную консалтинговую компанию RHR International. Президентом RHR International все эти 10 лет был замечательный человек Джек Томпсон (сейчас он на пенсии, пишет стихи и неизменно занимает первое место в чемпионате города по стрельбе из ружья). В жилах Джека течет индейская кровь – может быть, отсюда в его характере склонность к приключениям: он развил европейскую сеть офисов, он мечтал об офисах в Китае и Японии, и именно он в 1991 г. рискнул открыть офис в Москве.
Я в то время был неопытным консультантом и совсем не менеджером. Помню, как мы обсуждали с ним проект по внедрению в компании нашего клиента системы Performance Appraisal и я показывал ему замечательные формы документов, прописанные по уровням модели компетенций, карьерные маршруты, меню развивающих действий и прочие продукты высоких гуманитарных технологий, разработанные специально для компании клиента. Я был очень горд тем, что мы создали столь совершенную технологию Performance Appraisal.
Посмотрев на все это, Джек сказал: «Что касается меня, то я предпочитаю проводить Performance Appraisal с чистым листом бумаги. Садишься с подчиненным, спрашиваешь его о достижениях, обсуждаешь его сильные и слабые стороны, намечаешь рабочие цели и цели развития. Потом резюмируешь все это на бумаге».
Я был изумлен и обижен: как же так – выходит, все мои великолепные руководства не нужны? Достаточно чистого листа бумаги? А зачем тогда нужен я, консультант, и все мои старания?
Джек действовал в провокационном, почти дзенском стиле. Он задал мне коан про чистый лист бумаги, посмотрел, как я удивляюсь и обижаюсь, а потом объяснил, что да, не все еще менеджеры достигли такого просветления, и когда их много и их навыки далеки от идеала, то нельзя обойтись без костылей – форм, компетенций, меню развивающих действий и прочей замечательной технологической дребедени.
Идея менеджмента с чистым листом бумаги является для меня исключительно привлекательной. При этом очевидно, что она – тот «высший пилотаж», который невозможно положить в основу системы управления всей организации.
Налаживаем взаимодействие между подразделениями: система или люди?
Чтобы определить условия, в которых работает метод чистого листа, давайте рассмотрим пример.
Один из самых типичных запросов к консультантам выглядит так: «Помогите наладить взаимодействие между подразделениями». Между продажами и производством, между бухгалтерией и юристами, между отделом закупок и финансами… Каждый считает, что другие что-то не сделали, не дали, дали не тогда, не то и т. д. А эти другие выдвигают встречные претензии: вовремя не сказали, не то попросили, не так описали и все в таком роде.
Вот два очень типичных для этой ситуации утверждения:
1. Это не мое дело, я не должен этим заниматься! Кто должен? Так, может, вы-то как раз и должны?!
2. Почему вы этим занимаетесь? Это же наше дело!

Когда на департамент взваливают новую порцию ответственности, он стремится ее оттолкнуть. Когда ответственность отбирают, департамент тянет одеяло на себя. В результате дело стоит, а руководитель все время занят разбором конфликтов.
Однажды я проводил стратегическую сессию для компании, которая занимается офшорным программированием. Ситуация в компании была плачевной: планы развития систематически срывались, все были друг другом недовольны, бесконечные перепалки и взаимные обвинения делали невозможным хоть сколько-нибудь конструктивный диалог…
Весь первый день сессии мы обсуждали причины провала плана и факторы успеха – и со скрипом обсудили, однако не было ни творческого настроения, ни уж тем более энтузиазма что-либо менять.
Вечер и ночь я провел в мучениях. Что делать? Продолжить работать по согласованному сценарию, получить формально разумный результат и позволить всем разойтись с ощущением, что виноват кто-то другой и все равно ничего не получится?
Ночью мне приснился ответ. Второй день сессии я начал с того, что предложил участникам сыграть в пинг-понг. Правила игры такие: участники сессии играют директоров, присутствующих на заседании правления, которое посвящено очередному невыполнению месячного плана. Сидя по кругу, они «отбивают шарик», перенаправляя его другому участнику: рассказывают, почему они не при чем, а «при чем» вот тот Иван Иванович. Задача Ивана Ивановича – тоже отбить шарик и послать его кому-нибудь еще. (Директор отдела продаж: «Да мы уже почти договорились и с А, и с Б, но разработчики не предоставили сертификаты, сделки сорвались!» Директор центра разработки: «Откуда я вам возьму столько сертифицированных ораклоидов в июле, если отдел развития смог запланировать обучение только на сентябрь?» Директор центра обучения: «Мы, между прочим, когда обучение планируем, опираемся на прогноз продаж. Какой прогноз дали, так и запланировали».)
На сессии присутствовали сами директора – члены правления компании – и руководители ключевых подразделений. Я попросил руководителей подразделений играть директоров. Все, кто не был задействован в игре, оценивали удары игроков с точки зрения изящества и эффективности «отбивания шарика»: оценка 2 или 3 – неважно отбивает, остается ощущение, что все же сам виноват; оценка 10 – мастерский удар, не возникает и тени подозрения, что человек виноват.
Мы сыграли в игру – мячик прошелся по кругу, вернулся к тому, кто начинал, прошел еще один круг… Все было настолько узнаваемо, что и сами участники хохотали не переставая, и директора катались по полу от смеха, глядя на себя со стороны. Мы наградили лучшего игрока в пинг-понг, и я собирался перейти к работе над стратегией роста продаж, но пришлось организовать «призовую игру». В этот раз на площадку вышли сами директора и показали класс – отточенное годами мастерство перебрасывания ответственности. Все, включая самих директоров, получили наглядное подтверждение тому, что директора играют в пинг-понг намного лучше своих подчиненных (не это ли искусство определило их карьерный рост?).
Больше в ходе сессии ни один человек ни разу не попробовал сказать: «Это не я, а он». После сессии прививки хватило еще года на два.
Узнаваемо, правда? Это одна из самых типичных проблем организаций, и многие руководители сталкиваются с ней и пытаются ее решать – сами или с нашей помощью. Интересно, что запрос к нам, консультантам, может быть при этом сформулирован в двух вариантах:
1. Взаимодействие искрит, страдает бизнес, я только и занят решением конфликтов – давайте напишем регламенты.
2. Взаимодействие искрит, страдает бизнес, я только и занят решением конфликтов – давайте поработаем с установками менеджеров.
Первые с трудом поверят, что нужно менять психологию. Вторые понимают бессмысленность регламентов.
За те 20 лет, что я занимаюсь консультированием, мне приходилось заниматься как регламентами, так и психологией, а также и тем и другим вместе. Могу уверенно сказать: сами по себе регламенты, написанные консультантами (или специально выделенными сотрудниками), ничего не дают. В лучшем случае их не читают, в худшем – начинают использовать для того, чтобы объяснить, почему именно я, Иванов, именно это делать не буду. Регламенты, написанные извне, попросту становятся дополнительным аргументом в конфликте. Тимбилдинг (а-ля веревочный курс – «получаем кайф все вместе») тоже мало что дает. Да, развлекаемся мы вместе замечательно, а на работе опять начинаем собачиться: проблемы-то не выяснены.
Наилучший результат дает технология, предполагающая фасилитацию содержательных договоренностей между подразделениями:
• выявили проблемы;
• отреагировали эмоции;
• сами совместно создали правила и записали их на бумаге.

 

Не возьмусь сказать, как это на самом деле срабатывает: то ли получаются действительно разумные правила, с которыми согласны все стороны и которые поэтому легко внедрить, то ли о правилах все с ходу забывают, но сам процесс выработки правил меняет установки людей, учит их договариваться, и люди начинают конструктивно взаимодействовать, исходя из правильных установок и научившись находить взаимовыгодные решения в ситуациях любой сложности. Я лично склоняюсь ко второму ответу: главное не правила, а изменения, которые происходят в головах людей, пока они об этих правилах друг с другом договариваются.
Главное не правила, а изменения, которые происходят в головах людей, пока они об этих правилах друг с другом договариваются.
Много лет назад я придумал следующую процедуру для командных и стратегических сессий, через которую с тех пор прошли десятки (или даже сотни) компаний.
Шаг 1. Делим всех по функциям, первое лицо выделяем в самостоятельную «группу» из одного человека (никто никого не играет – люди реально работают в своих функциональных подгруппах). Получаются, например, следующие подгруппы: генеральный директор, директора производственных «дочек», финансовая служба, коммерческая служба, группа поддерживающих функций.
Шаг 2. Каждая функциональная подгруппа пишет список ожиданий к каждой другой функциональной подгруппе – столько списков, сколько функциональных подгрупп. Слово «ожидание» здесь очень важно: не требования, не пожелания, не регламенты, а именно ожидания. Я всегда подчеркиваю, что ожидания могут быть и философского, «концептуального» характера («поверить, что мы ставим барьеры не из упрямства, а потому, что у нас роль такая – риски контролировать»), и очень конкретные («прописывать в такой-то заявке то-то и то-то»).
Шаг 3. Листы с ожиданиями передаются группам-адресатам (каждая группа отдает свой лист ожиданий той группе, к которой он относится). Адресаты готовят ответы. Ответы структурированы следующим образом:
• «Полностью согласны, будем делать».
• «Согласны и будем делать при таких-то условиях».
• «Нужно обсуждать».
«Нужно обсуждать» – это в действительности формулировка негативного ответа: прежде чем группы начнут подготовку ответов, я объясняю, что нельзя просто отказаться выполнять ожидаемое – нужно постараться так переосмыслить ожидание, чтобы ему соответствовать, а потому ответ «нет» не принимается. Когда хочется сказать «нет», начинай обсуждать.
Шаг 4. Группы озвучивают полученные ожидания и ответы. Эта процедура всегда выходит очень эмоциональной, яркой и оказывается крайне полезной.
Шаг 5. Я выбираю несколько ответов из категории «нужно обсуждать», вызываю представителей групп на сцену и фасилитирую переговоры, в ходе которых от полного несогласия группы приходят к пониманию того, как можно оправдать ожидания каждой из сторон. При этом я опираюсь на идеологию win-win: очень важно не остановиться на компромиссе, который всех оставит частично недовольными, а найти иное, творческое решение, снимающее противоречие и позволяющее каждой из сторон полностью реализовать свои интересы. Это очень важный шаг, поскольку он показывает, что конфликты, которые казались неразрешимыми, на самом деле могут быть сняты ко всеобщему удовольствию. Кроме того, закладывается модель достижения конструктивных договоренностей.
Шаг 6. Функциональные подгруппы пишут миссию своей функции и рассказывают о ней всем другим. Миссию хорошо создавать после обмена ожиданиями, поскольку это помогает участникам сформулировать миссию в более клиентоориентированной форме. «Если звезды зажигаются, значит, это кому-нибудь нужно». Если департамент в полном составе приходит на работу, значит, это тоже кому-нибудь нужно – клиенту или другому департаменту.
Шаг 7 (необязательный). Мы вместе составляем декларацию о том, как мы хотим подходить к решению проблемных вопросов взаимодействия.
После сессии ожидания, ответы групп, миссии и декларация распечатываются и раздаются каждому участнику.
Во многих случаях этой процедуры оказывается достаточно, чтобы взаимодействие всерьез улучшилось. Но иногда, в особо запущенных случаях, необходимо вести проект дальше: создать рабочие группы из представителей разных департаментов, чтобы они более тщательно проработали правила взаимодействия на «стыках», разрешили все спорные моменты, возможно, написали (или обновили) регламенты.
О чем говорит успешность этой процедуры? О том, что для налаживания взаимодействия между подразделениями:
• вредно излишне четко регламентировать взаимодействие – достаточно задать миссию департамента и с помощью взаимных ожиданий очертить сферу ответственности и правила взаимодействия;
• нужно работать с людьми – с их установками по отношению к работе и друг к другу; письменные документы нужны не сами по себе, а как инструмент изменения сознания – после этого их роль оказывается выполненной, и они больше не требуются.
Заменяем регламенты мониторингом
Допустим, перед нами стоит задача уменьшить долю брака в цеху. Можно, конечно, попытаться ввести стандарты качества, за соблюдение стандартов начать премировать, за отклонения в минус – штрафовать. А можно действовать иначе, без «кнута и пряника». Представьте себе, что бригада номер три приходит во вторник в раздевалку и видит там доску, на которой мелом начерчена следующая табличка:

 

 

Люди – существа по натуре своей любопытные. Они обращают внимание на табличку, рассматривают надписи и очень быстро догадываются, что в конце дня здесь появятся и их результаты.
Покажется ли вам странным, что результаты в такой ситуации начинают расти? Бригада 3 постарается и получит результат чуть лучше, чем у бригады 2. В среду улучшит свою работу бригада 1. За ней придется гнаться бригаде 2. Неужели бригаду 3 это не заденет за живое? Конечно, заденет, и они «сделают» в среду своих коллег.
Оказывается, достаточно начать публичный мониторинг показателя, чтобы запустить соревновательную мотивацию.
Достаточно начать публичный мониторинг показателя, чтобы запустить соревновательную мотивацию.
Как известно, один из способов похудеть – посадить себя на строгую диету, т. е. по сути дела ввести регламент, систему. Но есть и другой путь: заводим тетрадку, в которой начинаем записывать каждый кусок еды, положенный в рот, вместе с его калорийностью (по таблице). Вечером суммируем калорийность всего съеденного за день. Каждый вечер и каждое утро записываем в тетрадку свой вес. (Можно еще в Excel графики построить и корреляцию посчитать.) Запретов никаких: ешь что хочешь – только записывай, ставь калорийность, взвешивайся и строй графики.
Человек начинает стремительно худеть – верите? Если нет, попробуйте. Система-монитор работает эффективнее, чем система-регламент. Никто не говорит тебе, сколько и чего можно съесть в какой час дня, – ты просто начинаешь сам себя снабжать информацией, и возникает добровольное сознательное (или полусознательное) правильное поведение: есть вечером больше не хочется.
Примерно та же идеология лежит в основе одной из методик лечения алкоголизма. Пациент приносит бутылку водки и по рюмочке, не закусывая, на глазах у психотерапевта выпивает ее, а психотерапевт непосредственно в процессе комментирует происходящее: водка обжигает нёбо, спускается в желудок, начинает раздражать слизистую желудка, вот началось всасывание и т. д. – узнаваемые ощущения чередуются с описанием разрушительного действия алкоголя. При хорошем исполнении для алкоголика нет большего мучения – после второй рюмки он начинает умолять остановить пытку и отказывается пить. Тем не менее его заставляют под аккомпанемент-мониторинг допить бутылку до конца. Больше пить он уже не сможет.
Если мы хотим жить без регламентов, нам нужно очень много информации, и для этого регламентирующие системы заменяются системами мониторинга. Не нужно говорить людям, что они должны делать, – нужно дать им исходную информацию и (это очень важный момент) снабжать постоянной обратной связью о результатах их действий. Человек по природе разумен и ответствен – в такой ситуации он сам будет принимать правильные решения.
Чтобы жить без регламентов, нужно очень много информации – для этого регламентирующие системы заменяются системами мониторинга.
Применяя этот принцип к проблеме взаимодействия подразделений, мы увидим, что полезно внедрить несколько мониторящих систем: безусловно, полезно организовать взаимную оценку клиентоориентированности подразделений; неплохо бы наладить публичный мониторинг по ключевым параметрам, соответствующим взаимным ожиданиям подразделений и т. д.
Эффект дает не система, а процесс ее внедрения
Если основным приемом управления для оппортунистов является чистый лист бумаги (управляем ad hoc, без систем), то каждая новая система-регламент, нарисованная на этом листе, становится фигурой – концентрирует на себе внимание. Этот психологический факт меняет наше понимание роли системы в жизни организации.
Клиенты часто обсуждают с нами системы, позволяющие контролировать сотрудников. Вот несколько примеров таких систем:

 

 

Я специально выбрал достаточно оригинальные системы. К ним можно добавить и более традиционные вроде performance appraisal (оценка со стороны руководителя) и ассесмент-центров. При этом у всех указанных систем одна глобальная функция – контроль сотрудников. Возникает интересный вопрос: какую из них внедрять? А может быть, все? Уж очень они хороши!
Очевидно, что все внедрять нельзя ни в коем случае. Более того, в один момент времени можно вводить не более одной системы, а в пределах года – не более двух, иначе они перемешаются в сознании человека, останутся формальными и не принесут никакой пользы.
Все указанные системы можно разделить на группы по трем параметрам:
• С точки зрения содержания система может осуществлять контроль по процессу (за процессом работы), контроль по результату или контроль по навыкам.
• По степени формализации системы можно разделить на формализованные сильно, средне и слабо.
• Наконец, системы могут быть разными по степени коллегиальности: в одних контроль осуществляется одним руководителем (или обезличенной системой), в других – группой людей.
Составим матрицу, выбрав в качестве измерений формализацию и коллегиальность, а содержательный характер (третье измерение) обозначив буквами:
• П – процедура обеспечивает контроль по Процессу;
• Р – процедура обеспечивает контроль по Результату;
• Н – процедура обеспечивает контроль по Навыку.

 

 

Мы видим, что квадрат «индивидуальные слабоформализованные» не заполнен. Это не случайно: как я уже сказал, формула может заменяться коллегиальностью – групповым мнением, а вот неформализованные индивидуальные системы – системы субъективной оценки со стороны руководителя – не имеют смысла.
Социометрический рейтинг и кадровые комитеты могут одновременно относиться к системам контроля по процессам, по результатам и по навыкам – ведь кадровый комитет обсуждает человека комплексно: дисциплина, профессионализм, результаты и в социометрии могут одновременно фигурировать все указанные шкалы.
Как же выбирать систему?
Начнем с содержания. Что может заметнее повысить эффективность: контроль по процессу, по результату или по навыкам?
Много лет назад я работал с директором завода, закупившим новое западное оборудование. Это оборудование все время ломалось из-за неквалифицированной эксплуатации со стороны рабочих – необходимо было исправить ситуацию.
Здесь возможны все три способа контроля:
• ввести показатель «время простоя оборудования» и привязать к нему штрафы и премии – это будет контроль по результату;
• ввести нормативы эксплуатации – контроль по процессу;
• ввести экзамены на знание оборудования и норм его эксплуатации – контроль по навыкам.

Что позволит эффективнее справиться с проблемой? Неизвестно. Каждый из способов имеет право на существование. Директор, с которым я работал, выбрал третий путь: заставил всех рабочих в течение квартала выучить все инструкции по эксплуатации оборудования и сдать теоретический и практический экзамены. Он сам участвовал во многих экзаменационных комиссиях и нещадно штрафовал тех, кто получал на экзамене плохие оценки, устраивал пересдачи. Через квартал поломки оборудования были сведены на нет.
Почему директор пошел именно таким путем? Потому что он сам был из рабочих, очень ценил образование и твердо придерживался ленинского «учиться, учиться и учиться». Не исключено, что другой менеджер ввел бы контроль по результату и при последовательном применении получил бы аналогичный эффект.
Я лично не люблю системы, контролирующие процесс. Если, например, результат неизмерим (например, в работе секретаря), то я предпочту измерять не дисциплину, а навыки (клиентоориентированность, владение программами и тому подобные вещи). При этом в большинстве случаев выбор между контролем по навыкам и контролем по результату также относится к сфере убеждений руководителя.
Одна последовательно внедряемая разумная система – любая – становится «фигурой» и способна дать эффект. Подбор системы столь же индивидуален, как подбор лекарств (или витаминов) для лечения и развития. Так возникает альтернативный взгляд на системы: это не обязательная конструкция внутри большой системы управления, а временное средство актуального воздействия на организацию.
Система – это временное средство актуального воздействия на организацию.
Оппортунистический подход к внедрению систем
Давайте обобщим оппортунистический подход к внедрению систем, выписав ключевые принципы.
1. За один раз можно внедрять только одну систему; за год – не больше двух. Не следует внедрять «как можно больше» систем – это не нужно. Более того, не надо внедрять все «правильные» системы из специального «правильного» списка.
2. Процесс внедрения системы – это способ воздействия на организацию, своего рода лекарство или витамин. Чаще всего эффект дает не столько система, сколько усилия по ее внедрению – они позволяют изменить менталитет (установки, навыки) людей.
3. Нужно подбирать такую систему, которая сможет оказать наиболее эффективное, точечное воздействие на организацию, решить конкретную проблему или задачу.
4. В скором времени после внедрения системы ее роль сходит на нет. Эффект дает не столько система сама по себе, сколько процесс ее внедрения; преодолевая сопротивление в процессе внедрения системы, мы как раз занимаемся изменением мышления людей; если сопротивления больше нет – значит, мышление уже изменилось, и важность системы уменьшается.
5. После внедрения системы она либо отмирает (если изначально позиционировалась как разовая акция или временная конструкция), либо становится фоновой.
6. Нужно следить за тем, чтобы в организации не расплодилось слишком большое количество «фоновых» систем, поскольку это становится питательной средой для бюрократии. Поэтому лучше основную часть систем внедрять как временные.
7. Важно иметь достаточно подробные системы мониторинга, чтобы давать пищу для оппортунистической интуиции.
Назад: Движемся к оппортунистическому способу управления Проблемы систем
Дальше: Управление управлением: краткие рекомендации