Системный менеджмент

Книга: Стратегия чистого листа. Как перестать планировать и начать делать бизнес

Дальше: Движемся к оппортунистическому способу управления Проблемы систем

Полагаю, я уже сумел убедить вас, что большинство вопросов в бизнесе решаются исходя не из строгой логики, а из убеждений менеджера. Немало решений носят ценностный характер. Очевидно, что и вопрос о степени регламентации является в очень большой степени вопросом убеждений. Неопытные менеджеры редко задумываются о введении системы. В 2009 г. я входил в состав жюри, которое оценивало лучшие проекты, способствующие формированию HR-бренда. Интересно, что ни один представленный на конкурс проект не позиционировался как введение новой системы. Многие проекты были посвящены формированию кадрового резерва: компании оценивали сотрудников, отбирали талантливых, продвигали талантливых, однако ни одна компания не заявила: мы построили систему, которая теперь ежегодно будет формировать очередную «волну» кадрового резерва.

В отличие от этого опытный стратегический менеджер будет фокусироваться на создании системы. Уже упомянутый мной Ильдар Байнуров при первой же постановке задачи, связанной с кадровым резервом, сказал: «Мне нужна работающая рутина». Это очень точное выражение: система действительно превращает процесс принятия решения из творческого в рутинный – творчество остается на долю дизайнеров системы. Когда менеджер попадает в систему, его действия становятся рутинными и формальными – он должен лишь точно применять формализованные правила. При доведении системы-рутины до совершенства менеджер перестает быть нужен – решения может принимать компьютер: сажаем на место менеджера операциониста, он вводит исходные данные, а компьютер выдает решения.

Аргументы за систему

Снижаем зависимость от персоналий

Пока решение принимается ad hoc, а процесс его поиска является творческим, все держится на некотором определенном человеке, который способен выработать и принять решение. Давайте назовем этого человека как-нибудь просто – скажем, Вася. Если Вася уходит, никто не может выполнить его работу. Конечно, мы можем заставить Васю взять себе заместителя и воспитать преемника, передав тому искусство принятия данных решений, тогда такие решения у нас смогут принимать уже Вася и Петя, и если Вася вдруг покинет компанию, то работа не встанет, поскольку останется Петя. Но вдруг Вася уведет за собой Петю (которого он не только научил, но и приручил)? Наши риски все еще остаются очень высокими. Система же позволяет в полной мере реализовать принцип «незаменимых у нас нет».

1. Система делает компанию независимой от конкретных людей.

Делаем технологии собственностью компании, а не человека

Допустим, у нас отработана и очень четко регламентирована технология открытия новых магазинов: мы как компания научились открывать магазины в два раза быстрее конкурентов и смогли эту технологию описать и отделить от конкретных людей. Менеджеры приходят и уходят, а технология продолжает работать. Мы превратили способность конкретного сотрудника в способностью организации (можно даже использовать модный сегодня термин organizational capability), и стоимость нашей компании выросла.

Способность организации (она же привычка организации, она же часть корпоративной культуры) можно проиллюстрировать следующим забавным экспериментом. В клетку с группой обезьян ставят столб с бананом, и, как только одна из обезьян лезет за этим бананом, всех обливают водой. Довольно скоро обезьяны понимают, что банан трогать нельзя. Когда навык закрепился, одну из обезьян забирают, а на ее место сажают новичка. Новичок оглядывается, видит банан и, разумеется, хочет его взять. Остальные обезьяны кидаются на новичка и оттаскивают от столба: кому охота снова мокнуть? Со временем новичок твердо усваивает правило, хотя его самого ни разу водой не обливали. Тогда заменяют еще одну обезьяну и т. д. Со временем мы получаем группу обезьян, которые не прикасаются к столбу и не дают никому даже подойти к нему, хотя ни одна из обезьян не была облита водой за попытку взять банан. Если бы обезьяны умели говорить, они не могли бы толком объяснить, почему банан нельзя трогать, они бы сказали: «У нас так принято». Это и есть система, причем система, которая не просто описана, а вошла в коллективное бессознательное. При этом понятно, что система, вросшая в культуру компании, может быть как полезной, так и вредной.

2. Система позволяет превратить технологии в нематериальный актив компании.

Объединяем одноногие табуретки

Все говорят: «Таланты… Таланты… Война за таланты…» А откуда взять столько талантов? На всех явно не хватит. Так рождается идея заменить талант системой, встроить в нее средних людей и получить результат. Звучит заманчиво, не правда ли?

Предположим, мы хотим написать хорошую статью в журнал, чтобы способствовать продвижению нашего нового ИТ-продукта. Если бы у нас был под рукой талант, мы бы сказали ему: «Напиши, пожалуйста, статью». Он бы взял и написал. Зачем нам система, если есть человек, который умеет писать?

Теперь представим себе, что в нашем PR-отделе работает человек, который плохо пишет – скажем, стиль у него нормальный, а вот логики никакой и разобраться в прелестях нового ИТ-продукта он не может. ИТ-продукт знает системный архитектор, который его разработал. А еще есть менеджер по продажам, который умеет делать логичные презентации. Мы создаем технологию (она же система): пиарщик должен пойти к системному архитектору, взять у него интервью, напечатать стенограмму и отдать продавцу, который наведет в ней порядок, после чего пиарщик отредактирует стиль. Получится, конечно, хуже, чем если талантливый генеральный директор напишет статью сам, но ведь не может генеральный директор сам писать все статьи!.. Зато он может создать систему, которая позволит трем «инвалидам» все же сделать статью – пусть не на пятерку, но на четверку. А лучше написать 10 статей на четверку, чем одну на пятерку, при этом бесконечно жалуясь, что не хватает талантов. Да ладно бы талантов – полноценных работников тоже не хватает: один «хромой», другой «слепой», третий «не слышит», четвертый «не говорит», но все вместе способны до Киева дошагать, если их снабдить системой.

В свое время Екатерина Лопухина придумала метафору, которая прижилась не только в нашей компании, но и у некоторых клиентов: большинство людей похожи на одноногие табуретки – сами по себе стоять не могут, но вот если одну опереть на другую, а лучше еще и на третью, то такая конструкция не только устойчива, на ней можно даже попытаться сидеть. Один умеет думать, но не способен разговаривать, второй легко говорит, но не думает, оба при этом весьма ленивы, зато третий очень мотивирован (на чем, правда, его таланты и заканчиваются). Каждый сам по себе продать ИТ-продукт не может, зато если собрать вместе всех троих (один думает, другой говорит, а третий их обоих подгоняет), то что-нибудь получится.

Развивая эту метафору, можно сказать, что есть небольшое количество «трехногих табуреток», которые сами стоять могут, но неустойчиво. «Табуретки с четырьмя ножками» встречаются крайне редко. А самым полезным является «стол»: он не только сам стоит, но к нему еще можно и десяток «одноногих табуреток» прислонить. Только вот такой «стол» не найдешь, а если найдешь – стоить он будет не меньше миллиона долларов в год. И, скорее всего, у него уже есть собственная «кухня», так что он к нам «столом» работать не пойдет.

Что нам остается? Придумывать правила сочленения «одноногих табуреток». Вот почему необходима система!

Здесь я расширил тему «система» до темы «технология» (по крайней мере, пример с созданием статьи – это технология, а не система). Однако по сути дела то, что мы называем здесь системой, – не что иное, как управленческая технология. Технология – это определенный алгоритм и набор инструментов, которые позволяют добиваться гарантированно хорошего результата, не проявляя слишком много творчества, т. е. действуя по шаблону. Управленческая технология (она же система) позволяет принимать хорошие решения. Если мы создали очень подробный алгоритм проведения тендеров и снабдили закупщиков проверочным списком для первичного отсева кандидатов, регламентировали проведение тендерного комитета и критерии оценки, постарались большинство критериев оценки сделать формальными, то тем самым мы создали алгоритм и инструменты, которые позволят людям средних способностей (и даже средней честности) показывать хороший результат.

3. Система позволяет получать хороший результат от людей средних способностей и умений.

Избавляемся от очереди просителей

Система снимает ответственность с менеджера и препятствует стремлению сотрудников воздействовать на менеджера. Корень и первого, и второго один: решение становится безличным, не зависящим от мнения конкретного менеджера. А значит, он уже не несет за это решение ответственности: ведь правильность определила «сама система». И это значит также, что бессмысленно пытаться повлиять на менеджера и на само решение.

В 2005 г. я стал генеральным директором компании «ЭКОПСИ Консалтинг», а Павел Безручко – исполнительным директором. Одно из первых управленческих нововведений, которое мы с Павлом по его инициативе внедрили, – система шагов при определении базовой зарплаты консультантов.

Вилки грейдов у нас были и до этого, однако вилка грейда широкая – кто определит, сколько конкретно должен получать данный консультант? До нас это определял генеральный директор и основатель компании – Владимир Столин. Столин – профессор, доктор наук, человек властный и с решительным характером. Повышения зарплаты у него так просто не попросишь: придешь за повышением, а тебе чего доброго докажут, что зарплату тебе нужно еще и понизить. В общем, ходить и просить страшно. Мы же с Павлом сами из консультантов, что называется – свои парни, очень демократичные (я вот вообще проповедую сплошной оппортунизм и анархию, как вы уже, наверное, заметили), и мы понимали, что с первого же дня к нам выстроится очередь жаждущих повышения зарплаты. Что нам делать? Тренировать характер? И заодно портить отношения с людьми? Как докажешь человеку, что ему не нужно повышать зарплату? «Нет фонда». – «Но ведь такому-то вы повысили? Значит, я не самый ценный?» – и вот уже повод для обиды.

Мы решили спрятаться за систему: объявили, что повышение зарплаты происходит один раз в год по очень формализованным правилам:

• низкий биллинг (меньше 50 % установленной мощности) – зарплата не повышается;

• хороший биллинг (от 50 до 80 % установленной мощности) – зарплата повышается на один шаг (10 %);

• высокий биллинг (выше 80 % установленной мощности) – зарплата повышается на два шага (около 20 %).

Вот, собственно, и все правила. И после этого на протяжении многих лет мы могли каждому просителю говорить, что он суперценный и лично ему мы, конечно, с удовольствием бы, но не можем: есть система, а мы – ее заложники. Нет смысла на нас влиять, нет смысла чаще приходить в кабинет руководства и демонстрировать свою работу – все определит результат, зафиксированный в объеме биллинга. А мы умыли руки и сложили с себя ответственность за конкретные решения, связанные с зарплатой, – делегировали их системе.

Надо сказать, что в первый годы мы очень боялись. Страхов было два, и оба были связаны с тем, что жесткость и формальность системы повлекут за собой решения, противоречащие здравому смыслу и логике бизнеса:

• Вдруг система приведет к слишком быстрому росту зарплат? Мы уже обещали и отменить обещания не сможем – и придется нам повышать зарплаты в соответствии со своими обещаниями даже в том случае, если это не соответствует рынку труда и нашей внутренней экономике.

• Вдруг появятся сотрудники, которые получат предложения от конкурентов на 10 долларов выше? Мы окажемся перед очень неприятной дилеммой: нарушить систему и дать им в обход системы еще 20 долларов или же глупым образом потерять человека.

Ни первой, ни второй страхи, по счастью, не сбылись – мы правильно угадали тенденции и создали систему, решения которой были разумны.

• Планки были установлены так, что распределение биллинга немного сдвигалось в сторону высокого: приблизительно половина сотрудников набирали 50–80 % биллинга и получали прирост зарплаты 10 % (один шаг внутри грейдовой вилки), вторая половина преодолевала планку 80 % установленной мощности и росла по зарплате на 20 % (два шага), и лишь очень немногие не добирались до 50 % и оставались на прежней зарплате. В результате получалось, что в среднем мы поднимали зарплату на 15 %, а это полностью соответствовало докризисному рыночному тренду. Соответственно, люди с высоким биллингом поднимали свою зарплату выше рынка, а люди с низким биллингом – ниже рынка. То, что доктор прописал.

• Были сотрудники, которые покидали компанию, получив предложение со стороны. Но в большинстве случаев они уходили в бизнес, в компании-«монстры», где зарплаты были на порядок выше консультантских. Небольшим подъемом зарплаты их все равно было не остановить, что избавляло нас от сложного выбора: ломать или не ломать систему.

Хочу подчеркнуть, что уменьшение субъективного фактора не тождественно большей справедливости решения. Система очень часто оказывается несправедливой! Например, справедливо было бы учесть то, что человек с низким биллингом сделал выдающийся технологический проект, но нет, не можем: система не позволяет. Как только мы примем в расчет это важное обстоятельство, станет непонятно, почему не учесть еще десяток столь же важных факторов, – и система растворится. Может быть, надо улучшить систему? Создать формализованное правило, учитывающее и биллинг, и технологические инновации? Даже если это сделать, всегда найдется какой-нибудь дополнительный фактор, который системой не учтен.

Менеджер, принимающий решения ad hoc, мог бы сделать решения более справедливыми за счет учета конкретных обстоятельств. Но точно так же он может и уменьшить справедливость решений. Предположим, он будет поддаваться давлению (или очарованию): кто больше (лучше) просит, тому и повышает зарплату… Рискованно. Пусть уж лучше работает не самая совершенная, но зато формализованная система.

4. Система снижает значимость субъективных факторов при принятии решения. Тем самым она избавляет менеджера от ответственности и препятствует попыткам сотрудников пролоббировать свои интересы.

Повышаем предсказуемость и стимулируем ответственность

«Если в мире царит случайность, значит, от меня ничего не зависит» – в такой ситуации у человека развивается внешний локус контроля.

С оплатой труда связаны ярчайшие иллюстрации к этому принципу. Представим себе два подхода (рис. 6.1):

• Подход первый. Я говорю подчиненному: «Вот твои задачи. В конце года я определю, насколько ты их решил, и дам тебе премию. Какую именно премию, я сейчас не знаю, потому что не знаю, насколько ты справишься, не знаю, каким будет финансовое положение компании, какой будет прибыль компании, и много чего еще не знаю. Но будь уверен в том, что я буду справедлив и тебя не обижу. При твоей хорошей работе размер премии будет сопоставим с годовым окладом».

• Подход второй. Я говорю подчиненному: «Вот твои задачи, вот КПЭ, которые измерят выполнение этих задач, вот веса КПЭ, вот формула для расчета итоговой результативности, а вот формула для определения процента от максимальной премии, который будет тебе выплачен. Максимальный размер твоей премии, от которого будет вестись отсчет, – годовой оклад».

Какой подход лучше для подчиненного? Если допустить, что руководитель справедлив, а подчиненный хочет, чтобы были отмечены усилия, то первый подход лучше: только он позволяет получить деньги, четко привязанные именно к усилиям.

Второй подход, как это ни парадоксально, всегда ставит сотрудника в зависимость от внешних факторов, поскольку результат в принципе не может находиться под полным контролем сотрудника: есть рынок, есть усилия других сотрудников, есть везение – все это смешивается и в той или иной мере влияет на результат. А значит, и деньги сотрудника будут определены далеко не только им самим.

Я сам – очень мягкий и склонный к популизму руководитель: если я знаю, что сотрудник ждет премию в 100 руб., я постараюсь дать ему 110. Я никогда не иду против чувства справедливости самого сотрудника – для меня важно, чтобы он сам считал свою премию справедливой. Есть небольшое число подчиненных, которые сами предлагают мне подход номер один – говорят: «Давай сейчас, в начале года, ничего определять не будем, а в конце года ты сам решишь, какую премию мне дать. Я верю, что ты сделаешь это справедливо». Однако большинство все же предпочитает формулу. Интересно, что в моем конкретном случае чаще выигрывают первые: формула обычно оказывается жестче, чем мое субъективное решение. Когда есть формула, я развожу руками и говорю: по формуле получается так, дать больше не могу. А без формулы я иду навстречу ожиданиям сотрудника. И тем не менее, даже догадываясь о таких моих особенностях, сотрудники хотят формулу, потому что формула дает иллюзию прогнозируемости, иллюзию того, что ты ни от кого не зависишь и все в твоих руках. Это происходит вопреки тому, что, как показано на рис. 6.1, результат всегда определен рядом факторов, лишь часть которых контролируется человеком (и то не полностью), а многие и вовсе находятся за пределами его контроля.

5. Система делает компанию более прогнозируемой для сотрудника и тем самым поощряет сотрудника брать на себя ответственность.

Уменьшаем количество ошибок

Кто лучше играет в шахматы: человек или компьютер? Кто совершает меньше ошибок? Понятно, что ответ на этот вопрос зависит от того, какой человек и какой компьютер (вернее, какая программа).

То же верно и в отношении управленческих решений. Что лучше: создать очень хороший формализованный алгоритм проверки заемщика или поручить работу очень опытному кредитному офицеру без всякого алгоритма? Конечно, опытный кредитчик сработает лучше. Однако если у нас много кредитных офицеров, то надеяться на то, что все они будут обладать нужным опытом, нельзя – и тогда лучше создать хороший алгоритм… или все же обучить кредитных офицеров?

6 (спорный). Система уменьшает количество ошибок.

Цикл жизни системы

Вернемся к нашему примеру с оплатой труда и представим себе, что мы разработали и внедрили систему необычайной стройности и разумности: отгрейдировали позиции, дали каждому сотруднику премиальный фонд, равный определенному числу окладов, и создали формулу, завязывающую премию на результативность. Система внедрена, все счастливы.

Через некоторое время среди каких-либо профессий неизбежно обнаружится высокая текучесть. Например, программисты стали нарасхват, и мы больше не можем их удержать, оставаясь в рамках вилки грейда. Что делать? Мириться с потерей людей ради стройности системы? Как-то глупо. Добавить денег конкретным программистам – Ване и Пете? Умно, но несистемно. Как люди одновременно творческие и системные мы вводим профессиональные коэффициенты и тем самым развиваем систему: появляется алгоритм, позволяющий увеличивать зарплаты некоторым профессиям на основе данных о рынке труда. И волки сыты, и овцы целы: мы удержали программистов и не разрушили систему.

Затем мы сталкиваемся с проблемой сверхурочных и вводим дополнительную премию. Далее нас убеждают, что нужно поощрять людей за проектную работу, – и мы создаем проектное премирование. Потом нам приходится ввести надбавку за вредность. Следующим шагом консультанты по корпоративной культуре убеждают нас ввести еще и надбавку за стаж. Чтобы построить самообучающуюся организацию, мы проводим конкурсы на лучшую инновационную идею и решаем поощрить победителей конкурса деньгами. Нам никуда не деться от долгосрочного премирования, и мы вводим схему фантомных опционов. Нам приходится нанимать сотрудников из других городов, и мы понимаем, что нужно дать им подъемные и надбавку, которая поможет снимать квартиру. И так далее, и далее, и далее.

Мы остались приверженцами системы. Мы не сделали ни одного произвольного решения. Мы развивали систему, и каждая конкретная настройка в ней вполне разумна… Но вот все вместе они уже создают бардак: сотрудник может получить деньги из десятка разных фондов. Со временем он совершенно запутывается и, получая очередную сумму на карточку, уже даже не пытается разобраться, откуда пришли деньги: такая премия, сякая премия, такая надбавка, сякая надбавка, минус налоги, плюс отпускные и отгульные, доплаты за мобильный телефон и бензин… Каждый месяц суммы разные. Самое лучшее, что можно сделать, – не вникать: себе дороже. Чай, бухгалтерия ошибок не делает, а если и делает – концов все равно не найти. Сотрудник знает, что в месяц выходит примерно столько-то, раз в квартал будет добавлено еще столько-то, а в конце года еще приблизительно столько-то – вот и ладно.

С той же проблемой сталкиваются и финансисты: заранее забюджетировать все фонды, обещанные людям по разным формулам, очень сложно, все время возникают ошибки. В итоге никто не знает, какой ФОТ окажется в реальности по году.

Видите, как интересно получается: мы начали с того, что хотели платить по формуле, продолжили тем, что на каждый случай ввели по дополнительной формуле, а в результате пришли к тому, что никто даже и не пытается что-либо рассчитать, а вместо этого обсуждают только ориентировочные цифры. Система есть, но она стала столь сложной, что уже не помогает, а мешает.

И тут всплывает еще какая-нибудь проблема. Скажем, нам нужны люди с западным образованием, но они стоят на рынке дороже – и нам нужно как-то дополнительно им платить. Ввести еще один коэффициент и тем самым сделать систему окончательно неудобоваримой?..

Правильно в этот момент остановиться, отказаться от системы и начать все с чистого листа – спроектировать систему заново. Например, так: вместо большого числа узких грейдов вводим немногочисленные широкие бенды – теперь и образование, и функциональные рыночные тренды уложатся в широкие диапазоны бендов. Проектные цели делаем дополнительными целями сотрудника и оставляем только один премиальный фонд. Даем руководителю дополнительный фонд, который он может распределять по своему усмотрению, поощряя переработки, переезд из другого города и все в этом роде. Все просто и ясно. У нас опять появляется система, но уже другая. Мы снова все можем рассчитать, а проблемы, которые решались заплатками, теперь решены сразу в рамках основного дизайна…

Вы полагаете, на этом можно будет остановиться? Думаете, мы сделали систему гибче – и теперь можно будет ее не менять? А если захочется поощрить супердостижения (сверхвызов), выйдя за границы премиального фонда? А если обнаружится «бутылочное горлышко» и нужно будет создать предпринимательскую схему без верхних границ для агрессивного поощрения какого-либо одного КПЭ? Останемся заложниками системы и не будем решать бизнес-задачи? Наверное, все же опять начнем кроить и дополнять систему… Год пройдет, два, три, четыре – и вот мы опять все усложнили, опять нет ясности, опять надо начинать с чистого листа (рис. 6.2).

Описанный цикл жизни системы характерен для хорошего системного стратегического управления. Если же нам на каком-то этапе не удается совладать с уровнем сложности системы, мы получаем одну из трех ситуаций:

1. Размываем систему: вместо ее усложнения вводим все больше и больше внесистемных исключений ad hoc в соответствии с принципом «суббота для человека, а не человек для субботы» и тем самым по сути убиваем систему (рис. 6.3).

2. Цементируем систему: не усложняя ее, строго придерживаемся всех введенных правил в соответствии с принципом «и если нога твоя соблазняет тебя, отсеки ее: лучше тебе войти в жизнь хромому, нежели с двумя ногами быть вверженным в геенну» и тем самым корежим бизнес и людей ради сохранения системы.

3. Доводим систему до абсурда: отказываемся признать, что она уже стала неподъемной, и продолжаем ее развивать и усложнять – живем, сохраняя иллюзию системности, хотя реально это уже тришкин кафтан. При этом уже никто не понимает систему, и принятые в соответствии с ней решения выглядят столь же произвольными, как и решения ad hoc (рис. 6.4).

Чрезмерно усложнившаяся система не помогает, а мешает работать. В наиболее тяжелых случаях системные решения начинают выглядеть произволом.

Как бы хорошо мы ни продумали систему, всегда найдутся достойные внимания факторы, которые в систему не заложены.

Назад: Регламент ввода регламентов

Дальше: Движемся к оппортунистическому способу управления Проблемы систем