Лучшее, что можно сделать с расходами, – превратить их в доходы. Это можно сделать частично, найти источники какого-либо компенсирующего дохода, либо полностью превратить центр затрат в центр получения прибыли.

Изменение схемы ценообразования иногда позволяет сократить затраты. Чтобы понять, каким образом, вам нужно представить спектр возможных стратегий ценообразования. На одном конце спектра находится пакетное ценообразование или «продажа решений», когда клиенту предлагается общая цена, включающая множество различных компонентов. На другом конце спектра находится раздельное ценообразование или ценообразование на основе меню, когда потребитель видит цену отдельных компонентов и выбирает те, которые ему необходимы.

Пакетные решения помогают потребителям в тех случаях, когда они покупают что-либо очень сложное и рискованное или же относящееся к разряду технических новинок, которые для них пока не очень понятны и привычны. Именно так Cisco продает свою коммуникационную инфраструктуру, а Siebel и Accenture – свои CRM-системы. Вот почему на заре Интернета AOL объединяла в один пакет доступ в Интернет, электронную почту и услуги своего портала для продажи далеким от ИТ покупателям. Пользователей гораздо больше волновала простота использования и надежность, чем цена.

Но по мере созревания рынка потребители начинают лучше понимать то, что они покупают, и готовы идти на больший риск. На этом этапе раздельное ценообразование может помочь и продавцам, и покупателям снизить затраты.

В качестве примера рассмотрим GDS, глобальные системы бронирования билетов, связывающие авиакомпании и агентства, которые я упоминал в главе 5. После появления стандартных персональных компьютеров, Интернета и электронных билетов технология GDS стала дешевле, надежнее и проще в использовании. Однако поскольку комплекс услуг GDS по-прежнему имел единую пакетную цену, у агентств не было стимула работать над снижением общей стоимости системы и затраты не снижались так быстро, как могли бы. Переход на раздельное ценообразование решил проблему. Плата за базовый доступ была существенно снижена. Параллельно агентствам было предложено меню дополнительных услуг за отдельную плату. Например, они могли по-прежнему покупать услуги по техобслуживанию компьютеров и сопровождению программ у своего поставщика GDS или же делать это сами. Или они могли пользоваться его службой технической поддержки, но теперь с них брали плату за минуту или за ответ, поэтому частота звонков резко сократилась. Изменение подхода к ценообразованию стимулировало взаимовыгодное поведение с обеих сторон.

Сегодня вся индустрия авиаперевозок перешла на раздельное ценообразование – со всеми его плюсами и минусами.

В плюсах то, что авиакомпании разделили затраты, связанные с каналами продаж, обслуживанием, способом оплаты и выбором аэропорта. Возьмем, например, мой недавний перелет из Лондона в Тулузу. Разброс цен на авиабилеты, предлагаемые одной и той же авиакомпанией, выглядел примерно так, как показано в нижеприведенной таблице. Выбор более дорогих «опций меню» мог удвоить стоимость моего путешествия. Но и я, и авиакомпания были настроены на поиск взаимовыгодных решений. Если я избавляю компанию от затрат на комиссионные агентству, комиссию банку за операции с кредитной картой, бумажные билеты и колл-центры, она тоже избавляет меня от части затрат. Я могу выбрать аэропорт, из которого лететь, и заплатить другой аэропортовый сбор, а также решить, сколько взять с собой багажа и как зарегистрироваться – за отдельную плату в аэропорту или бесплатно через Интернет.

В минусах то, что разделение может быть доведено до крайностей, с дополнительными сборами за безопасность полетов, топливными сборами, налогами аэропорта и налогами на воздушные перевозки. В результате «бесплатный» полет по программе воздушных миль может стоить дороже, чем перелет с полным сервисом у низкозатратного авиаперевозчика.

Фирмы по прокату автомобилей тоже могут использовать раздельное ценообразование. Однажды я заказал машину в мадридском аэропорту по отличному тарифу: $35 в день по предоплате. На всякий случай я удостоверился, что в эту цену включены все стандартные доплаты: пробег, страховка, местные налоги и т. д. И тем не менее мой окончательный счет составил $70 в день. Эта творческая фирма по прокату автомобилей добавила аэропортовые сборы, франчайзинговые отчисления, комиссию за обмен валюты, страхование от дополнительных сборов по стандартной страховке и т. д.

Моим любимым примером надувательства с раздельным ценообразованием было изменение схемы выставления счетов одной британской компанией кабельного телевидения, славящейся самым отвратительным обслуживанием клиентов на всей планете. Ежемесячно я получал счет на £24,99. Но затем вдруг он повысился до £25,99. Новый счет выглядел следующим образом:

Иногда можно превратить центры затрат в полноценные центры прибыли.

Именно так поступила Carnival Cruise Lines, крупнейшая в мире морская круизная компания. Ее гигантские лайнеры, рассчитанные на 3000 пассажиров, белоснежными громадами возвышаются над доками Майами, когда вы едете в машине с откинутым верхом по дамбе из центра города в Саут-Бич. Традиционно одной из самых больших затратных статей компании была уборка и обслуживание кают. Отныне это не так. Теперь индивидуальные предприниматели, обычно команда из мужа и жены, участвуют в конкурсе на право получить «франшизу» на уборку и обслуживание пакета из 20–30 кают. Поскольку пассажиры дают щедрые чаевые (что очень поощряется), этот малый бизнес оказывается весьма прибыльным. У обслуживающих команд имеется хороший стимул обеспечивать высокое качество услуг. А Carnival превратила источник серьезных затрат в источник хорошей прибыли.

По этому же пути пошли специализированные периодические издания, в частности научные журналы и журналы, посвященные вопросам управления. Много лет назад издательства платили ученым за подготовку статей. Но в 1950-е гг. Роберт Максвелл, владелец издательства Pergamon, которое сделало его миллиардером, понял, что ученые готовы предоставлять контент бесплатно. Им требовались публикации для поддержания репутации в академических кругах и сохранения своих рабочих мест в высших учебных заведениях.

Аналогичным образом консультанты по вопросам управления продвигают себя и свои идеи в управленческих и отраслевых изданиях, распространяемых среди потенциальных клиентов – руководителей высшего звена. Они тоже готовы бесплатно снабжать издательства высококачественным контентом и даже проводить специальные исследования по запросу журналов, если это может принести им признание. Хотя менее этичные могут тайно скупать тысячи экземпляров собственных книг, чтобы создать им репутацию бестселлеров. (Я сам разместил небольшой предварительный заказ на 10 000 экземпляров этой книги.)

Таким образом, профессиональные периодические издания сумели очень близко подойти к модели идеального бизнеса: читатели платят им, чтобы прочитать материал, а писатели платят им, чтобы получить возможность его опубликовать.

Эту стратегию можно с успехом применить в любой ситуации, где существует высокий потребительский спрос на услугу при недостаточных ресурсах. Например, один производитель корпоративного программного обеспечения был завален запросами от своих клиентов на обновление и индивидуализацию ПО. Компания постоянно расширяла дорогостоящий штат программистов, чье время не оплачивалось клиентами напрямую, но все равно не справлялась с растущим спросом. Затраты увеличивались. Клиенты были недовольны. Решение, кого обслуживать в первую очередь, а кого в последнюю, принималось наугад.

Проблема была решена после того, как компания начала брать плату за профессиональные услуги и продавать время своих программистов на аукционе тем, кто предложит наивысшую цену. Поначалу компания беспокоилась, что таким образом настроит клиентов против себя. Но все оказалось иначе. Клиенты почувствовали себя хозяевами своей судьбы. Если их проблема была по-настоящему важной и срочной, они не возражали против платы за оперативную помощь. Внедрение рыночного механизма превратило расходы в доходы и повысило удовлетворенность клиентов.