Учитывая все сложности управления затратами на персонал, ключевой стратегический принцип – удерживать размер основной организации, численность штатного персонала, на абсолютном минимуме.

Например, можно передать на субподряд изготовление большей части компонентов продукта или услуги и оставить внутри компании только те виды деятельности, которые приносят наибольший доход, такие как разработка, окончательная сборка, управление брендом.

Ведущие мировые автопроизводители идут этим путем уже много десятилетий, избавляя себя от львиной доли риска и головной боли, связанной с колебаниями спроса. Они заключают контракты либо со специализированными производителями автокомплектующих, которые сами являются крупными мировыми игроками, такими как Bosch или Valeo, либо с мелкими, но высокоэффективными местными компаниями, такими как сеть поставщиков пластмассового литья в Японии, себестоимость продукции у которых на 50 % ниже, чем у Toyota или Nissan.

Или возьмите медиакомпании. В далекие 1970-е гг. это были мощные вертикально интегрированные структуры с сильными профсоюзами. За последние 40 лет они подверглись радикальной дезинтеграции и упрощению. Производители телепрограмм, центры монтажа, операторы, агентства-распространители – все они были выделены из состава основной компании-заказчика и владельца бренда и преобразованы либо в небольшие внешние фирмы, либо в субподрядчиков. В результате в отрасли ослабли позиции профсоюзов. Ставки на большинство видов работ упали, когда рынки труда стали более открытыми и конкурентными.

Разделение и разукрупнение компаний осуществляется не только в целях снижения затрат на персонал. Специализация на небольшом числе ключевых направлений деятельности и компетенций во многих случаях повышает стоимость компании. Вертикальная интеграция и конгломераты – устаревшие стратегии времен расцвета US Steel и Ford Motor Co., не отвечающие сегодняшним реалиям высокоспециализированных и высокоэффективных рынков.

Еще один способ минимизировать размер основной организации – передать на аутсорсинг целые административные функции, такие как ИТ, кадровый учет и делопроизводство, расчет зарплаты, финансовые процессы. Существуют компании со штатом в сотни тысяч человек, которые специализируются на обслуживании этих потребностей. Они работают в западных странах, в Индии и на Филиппинах. Среди наиболее известных можно назвать Accenture, IBM Global Services, EDS и PwC.

Как и в случае привлечения субподрядчиков, у аутсорсинга есть и другие плюсы, помимо сокращения затрат на персонал. В области ИТ, например, крупная специализированная фирма благодаря эффекту масштаба может иметь преимущество в затратах на центры обработки данных, сети и оборудование, поэтому ей намного проще идти в ногу с развитием новых технологий. Тем не менее главным мотивом для большинства шагов по аутсорсингу является стремление переложить часть бремени по управлению затратами на персонал на внешних исполнителей.

Поставщик услуг по обработке страховых требований не несет никаких существенных затрат, помимо затрат на персонал, поэтому он прилагает максимум усилий, чтобы сделать их низкими. Его клиент, страховая компания, стремится сфокусироваться на деятельности с высоким доходом, такой как разработка продуктов, актуарные расчеты, брендинг и дистрибуция. Если бы обработка страховых требований осталась в основной организации, это, скорее всего, закончилось бы низкой производительностью и неоправданно высокой стоимостью персонала. Кроме того, в случае спада деловой активности неприятная необходимость сокращать персонал ложится на внешнего поставщика.

В то же время передача процессов и операций на субподряд или аутсорсинг совсем не означает, что затратами больше не нужно управлять. Вместо затрат на штатный персонал появляются затраты на поставщиков, а отношения с поставщиками ставят перед компанией другой набор задач, который будет рассмотрен в следующей главе.