Между явными звездами и очевидными кандидатами на увольнение есть масса сотрудников, называемых середняками. Как правило, основные проблемы управления затратами на персонал связаны именно с этой прослойкой. В конце концов, даже самые мягкосердечные организации избавляются от откровенного балласта, чтобы звездам не приходилось тащить его на себе.

Средние исполнители вызывают чувство досады, потому что они не так хороши и не так эффективны, как вам хотелось бы. С другой стороны, они не так уж плохи и могут работать с достаточным усердием, поэтому им трудно дать однозначную оценку. Вы не знаете, как изменить не устраивающий вас порядок вещей, потому что они не дают повода для применения радикальных мер – их нельзя ни повысить, ни уволить. С этим можно смириться, если сотрудник недавно работает или организация очень молода. Но со временем воцаряется инерция, исчезает приверженность, начинает падать производительность. И работодатель, и сотрудник начинают испытывать чувство разочарования и неудовлетворенности. Есть ли решения этой проблемы?

Бо́льшую часть своей жизни я проработал в отрасли, где ключевой компетенцией является управление талантами – профессионалами высочайшего класса. Эта отрасль – стратегическое консультирование. Как и в случае обязательного ранжирования персонала, которое мы обсуждали выше, в моей отрасли очень жестко подходят к проблеме посредственных сотрудников: по принципу «вверх или вон». Вы знаете, что вам гарантировано быстрое продвижение по служебной лестнице, но на любой должности вы можете находиться не более двух-четырех лет. Например, вы недавно окончили университет и поступили на работу в Bain или OC&C консультантом. Ваша карьерная дорожка должна выглядеть примерно так: три года, чтобы стать менеджером, три года, чтобы стать руководителем подразделения, и еще три года, чтобы стать младшим партнером. Если вы оканчиваете школу бизнеса в 26 лет, то к 35 годам должны стать младшим партнером. На любом этапе карьеры можно задержаться на год или пройти его на год быстрее, но вы должны постоянно совершенствоваться в профессиональном плане и расти. Если вы сбиваетесь с этого курса, вас увольняют. Только по достижении статуса старшего партнера вы получаете иммунитет от закона «вверх или вон».

Центральной частью такого подхода являются регулярные официальные оценки сотрудников. Фирмы, работающие в области стратегического консультирования, тратят на них очень много времени. Причем это время партнеров, а не младшего персонала или специалистов отдела по работе с персоналом. Оценка проводится не реже раза в год, а во многих случаях раз в полгода и представляет собой всесторонний анализ, в котором учитываются мнения руководителей, коллег и подчиненных. Результаты анализа представляются на рассмотрение партнеров и подписываются ими, прежде чем попасть в руки сотрудника. Все выводы подтверждаются документально и обосновываются.

Разумеется, радикальная культура «вверх или вон» не подходит для многих крупных организаций с более широкой базой должностей и функций. Но большинство организаций могут и должны приблизить политику управления персоналом к модели консалтинговых фирм.

Во-первых, они должны официально внедрить жесткий процесс оценки персонала. Это sine qua non (обязательное условие) эффективного управления людьми. Такой процесс должен иметь те же характеристики, что и в консалтинговых фирмах: строгость, последовательность от начала до конца, участие старших линейных руководителей, всесторонний подход, полная документированность и обоснованность выводов.

Есть действенный способ добиться от проводящего оценку честного и строгого подхода. Он должен ответить на вопрос: если бы у него был выбор, хотел бы он использовать аттестуемого еще раз в другом проекте или на другом рабочем месте и, если да, в какой роли и на каком уровне – том же, что и раньше, более высоком или более низком? Аттестующий должен придерживаться этого суждения при принятии кадровых решений. Тот, кто сегодня поет кому-то дифирамбы, не может за шесть месяцев радикально поменять мнение и отказаться видеть этого человека в своей команде.

Во-вторых, даже если организация не может строго соблюдать принцип «вверх или вон» в управлении персоналом, она должна найти ему приемлемую замену. Например, в рамках обязательного процесса оценки эффективности делать вывод об общей тенденции (растет ли человек в профессиональном плане, стоит на месте или деградирует) и затем сообщать ему об этом. В дальнейшем это может вылиться в конкретные рекомендации и действия в отношении как отдельного работника, так и всей организации.