12. Новые задачи производительности

Самая важная задача, стоящая сегодня перед менеджерами развитых стран, — повысить производительность работников умственного труда и сферы услуг. Она останется центральной для менеджмента в ближайшие несколько десятилетий, и в конечном счете от ее решения будет зависеть конкурентоспособность компаний. Более того, она будет определять саму структуру общества и качество жизни во всех развитых странах.

За последние 120 лет производительность в материальном производстве — в промышленности, сельском хозяйстве, горнодобывающей отрасли, строительстве и транспорте — в развитых странах увеличивалась на 3–4% в год, т.е. в целом она выросла в 45 раз. Именно этот революционный рост обеспечил все те блага, которыми пользуются эти страны и их граждане: значительное увеличение чистого дохода и покупательской способности, все большая доступность образования и медицинского обслуживания, обилие свободного времени, до 1914 г. бывшие прерогативой аристократов и «богатых бездельников», в то время как все остальные трудились как минимум 3000 часов в год. (В наши дни даже японцы работают не более 2000 часов в год; в США же средний показатель составляет 1800 часов, а в Западной Германии — 1650.)

Сегодня эти завоевания под вопросом, но не из-за того, что производительность в материальном производстве снизилась. Вопреки общепринятому мнению производительность в этой сфере в наши дни растет, причем почти прежними темпами. Она растет и в США, и в Японии, и в Западной Германии. Рост производительности в промышленном производстве в США в 1980-е гг. (порядка 3,9% в год) в абсолютном измерении даже превосходил соответствующие годовые показатели в Японии и Западной Германии, а годовой рост производительности в сельском хозяйстве США на 4–5% был наибольшим за время наблюдений.

Революция в производительности исчерпана, потому что материальным производством сегодня занимается слишком незначительное число людей, чтобы их продуктивность была решающим фактором. Достаточно сказать, что в экономически развитых странах их не более одной пятой всей рабочей силы, а ведь еще 30 лет назад это было почти большинство. Даже Япония, которая по-прежнему отличается интенсивным производством, уже не может ожидать, что рост производительности в этом секторе будет способствовать экономическому росту. На самом деле подавляющее большинство японцев занимается интеллектуальным трудом или обслуживанием, и их производительность так же низка, как и в других развитых странах. А если фермеры составляют всего 3% занятого населения — как в США, Японии и Западной Европе, — то даже рекордные увеличения объемов выпускаемой ими продукции не сказываются на производительности в целом и благосостоянии их стран.

Следовательно, главным экономическим приоритетом для развитых стран должно стать повышение производительности интеллектуального труда и труда в сфере услуг. И страна, которой удастся сделать это первой, будет экономически доминировать в XXI в. Но самая безотлагательная социальная задача, стоящая перед развитыми странами, — повысить производительность труда в сфере услуг. Пока проблема останется нерешенной, экономически развитый мир будет сталкиваться с нарастающим социальным напряжением, с поляризацией общества и все большим радикализмом, а возможно, даже с классовыми войнами.

В мире развитой экономики возможности карьерного роста и профессионального продвижения людей все больше ограничиваются кругом людей, имеющих хорошую профессиональную подготовку и обладающих квалификацией для выполнения интеллектуального труда. Но такие мужчины и женщины неизменно будут в меньшинстве. Их всегда будет меньше, чем людей, способных выполнять лишь неквалифицированную работу по обслуживанию, — людей, которые по своему социальному положению сопоставимы с «пролетариями», какими те были 100 лет назад: плохо образованными и не обладающими никакими умениями массами, заполнившими фабрики и заводы стремительно растущих промышленных городов.

В начале 80-х гг. XIX в. умные люди любых политических убеждений были охвачены дурным предчувствием неизбежной классовой войны между промышленным пролетариатом и буржуазией. Карл Маркс не единственный предсказывал, что «обнищание» пролетариата неизбежно приведет к революции. Бенджамин Дизраэли, возможно, величайший консерватор XIX в., был также убежден в неотвратимости классового противостояния. А Генри Джеймс, великий летописец американского богатства и европейской аристократии, был настолько напуган этой перспективой, что сделал ее центральной темой одного из самых ярких романов «Принцесса Казамассима».

Эти предсказания, казавшиеся современникам очевидными и не требующими доказательств, не сбылись благодаря величайшему событию — революции в производительности труда, начавшейся, когда в 1881 г. Фредерик Тейлор взялся исследовать процесс перекидывания песка рабочими. Тейлор сам работал в литейном цехе и был глубоко потрясен враждебностью между рабочими и менеджерами. Напуганный перспективой классовой войны, он поставил перед собой цель — повысить эффективность промышленного труда. И его усилия, в свою очередь, привели к революции, которая позволила рабочим получать достойную зарплату и достичь статуса среднего класса, несмотря на отсутствие специальных навыков и образования. В результате к 1930 г., когда, согласно Марксу, пролетарская революция должна была стать свершившимся фактом, пролетариат превратился в буржуазию.

Теперь настало время для следующей революции в производительности. На этот раз, однако, история на нашей стороне. В прошлом веке мы многое узнали о производительности и о путях ее повышения — достаточно для понимания, что мы нуждаемся в революции и для представления, как начать ее.

К категории работников знаний и услуг относятся и ученые, и исследователи, и кардиохирурги, и чертежницы, и продавцы магазинов, и 16-летние подростки, подрабатывающие в ресторанах быстрого питания субботними вечерами. В их ряды входят и люди, выполняющие работу «операторов машин»: мойщики посуды, дворники, операторы по обработке данных. Однако, несмотря на разницу в их знаниях, навыках, ответственности, социальном статусе и зарплате, все работники знаний и услуг очень похожи в двух отношениях: в том, что мешает повышению производительности их труда, и в том, что способствует ей.

Первый урок, который мы усвоили (и весьма неприятный), касается того, что не способствует росту производительности. Капитал не может заменить труд. Новые технологии сами по себе тоже не повысят производительность. При изготовлении и передвижении вещей капитал и технологии — это факторы производства. А с точки зрения интеллектуального труда и работы в сфере услуг — это инструменты производства. Разница заключается в том, что фактор может заменить труд, а инструмент — или может, или нет. Способствует инструмент производительности или вредит ей, зависит от того, что человек делает с ним, от цели использования или от навыков пользователя. Тридцать лет назад, например, мы все были убеждены, что эффективность компьютеров приведет к массовым сокращениям служащих. Перспективы повышения производительности привели к огромным инвестициям в оборудование для обработки данных, которые соперничают сегодня с инвестициями в технологии обработки материалов (т.е. в традиционное оборудование). Однако численность офисного и канцелярского персонала со времени появления информационных технологий росла быстрее, чем когда-либо прежде. При этом производительность труда в сфере услуг почти не повышалась.

Яркий пример — больницы. В конце 40-х гг. XX в. это были трудоемкие организации, инвестиции которых ограничивались преимущественно недвижимостью и кроватями. Очень многие весьма респектабельные больницы не вкладывали средства даже в доступные старые технологии: в них не было рентген-кабинетов, клинических лабораторий и кабинетов физиотерапии. Современные больницы — это невероятно капиталоемкие организации; огромные средства инвестируются в ультразвуковое и сканирующее оборудование, аппараты для ядерно-магнитной томографии, оборудование для анализа крови и тканей, «чистые комнаты» и десятки других новейших технологий. Каждый элемент оборудования предполагает работу высокооплачиваемого специалиста и при этом отнюдь не ведет к сокращению существующих штатов. (Увеличение расходов на здравоохранение во всем мире в значительной мере обусловлено тем, что больницы превращаются в трудоемких и капиталоемких гигантов.) Однако больницам по крайней мере удалось значительно повысить свою производительность. В других же сферах услуг и интеллектуального труда наблюдается лишь рост затрат, инвестиций и количества работников.

Выбраться из этого болота поможет только массированное повышение производительности. А такое повышение может достигаться только тем, что Тейлор называл «более умной работой»1. Проще говоря, это означает умение работать более продуктивно, не затрачивая при этом дополнительных усилий и времени.

Экономисты видят ресурс повышения производительности в капиталовложениях; технологи считают главным фактором новые машины. Но на самом деле главной движущей силой взрыва в производительности стала именно «более умная работа». Капиталовложения и технологии в первые сто лет промышленной революции были в развитых экономиках такими же щедрыми, как и во вторые сто лет. Но только после наступления эры «более умной работы» производительность в материальном производстве начала расти со скоростью света.

То же самое произойдет и с интеллектуальным трудом, и с работой в сфере услуг, с единственной разницей: в производственной сфере «более умная работа» — это один из способов повышения производительности, а в сфере услуг и интеллектуального труда — единственный путь. Но это и более сложный путь, который требует такого труда, о каком Тейлор не мог даже и мечтать.

Когда Тейлор изучал процесс перебрасывания песка, его интересовал единственный вопрос: «Как это делается?» Спустя почти 50 лет, когда Элтон Мэйо из Гарвардского университета решил опровергнуть теорию «научного управления» Тейлора и предложил вместо нее теорию, впоследствии названную «человеческими отношениями», его занимал тот же самый вопрос. В ходе своих экспериментов на заводе Hawthorne Works компании Western Electric он задался вопросом: «Как делать проводное телефонное оборудование лучше всего?» Дело в том, что в материальном производстве над подобными задачами не задумываются.

Однако если речь идет об интеллектуальном труде или услугах, первые вопросы, связанные с повышением производительности — и с методами «более умной работы», — должны быть следующими: «В чем состоит задача? Чего мы стараемся достичь? Зачем это вообще делать?» Самые простые, но, возможно, и самые значительные результаты с точки зрения производительности в этой сфере будут достигнуты благодаря максимально четкому определению задачи и особенно благодаря отказу от того, что делать не нужно2.

Очень старый пример, который остается по-прежнему самым наглядным: обработка заказов по почте в первые годы существования компании Sears, Roebuck. В период между 1906 и 1908 гг. компания уничтожила требующую больших затрат времени операцию подсчета денег в поступающих почтовых заказах. Вместо того чтобы вскрывать конверты с деньгами, прилагаемыми к письмам с заказами, в Sears их начали просто взвешивать. В те времена почти все покупатели Sears расплачивались монетами. Если вес конверта плюс-минус незначительное отклонение соответствовал сумме заказа, конверт просто не распечатывали. Аналогично Sears устранила еще более трудоемкую операцию регистрации каждого поступившего заказа, организовав обработку и отправку заказов в соответствии с весом поступающей почты (исходя из того, что на фунт почтовых отправлений приходится порядка 40 заказов). За два года эти два нововведения привели к десятикратному повышению производительности почтовых операций3.

Крупная страховая компания недавно повысила производительность своего отделения по работе со страховыми исками почти в пять раз, отказавшись от детальной проверки всех претензий, кроме самых серьезных. Вместо того чтобы проводить проверку по 30 пунктам, как это делалось раньше, сегодня проверяют только четыре: по-прежнему ли в силе предъявленный страховой полис; совпадает ли номинальная стоимость с суммой страхового иска; совпадает ли имя и фамилия держателя полиса с именем, указанным в свидетельстве о смерти и совпадает ли имя и фамилия бенефициара с именем и фамилией лица, предъявляющего права на получение страховки. К таким переменам привел вопрос «Какова наша задача?», на который последовал ответ: «Выплачивать страховку на случай смерти как можно быстрее и с наименьшими затратами». В результате компании удается контролировать этот процесс, обрабатывая традиционным способом всего 2% поступивших исков, т.е. каждый пятнадцатый иск.

Некоторые больницы смогли упростить трудоемкую и дорогостоящую процедуру приемки пациентов, воспользовавшись для всех категорий поступающих больных схемой, которая до этого применялась только при поступлении больных по скорой помощи, когда человек был без сознания или истекал кровью и не мог заполнять длинные анкеты. Эти больницы задались вопросом: «Какова наша задача?» — и ответили: «Узнать имя пациента, его пол, возраст, адрес и способ оплаты», — а эту информацию можно найти на страховой идентификационной карточке, которая есть почти у всех пациентов.

Оба эти примера относятся к сфере услуг. Если же говорить об интеллектуальном труде, то определение задачи и избавление от операций, в которых нет необходимости, еще более важны и приносят еще большие результаты. Рассмотрим пример, как одна многонациональная компания пересмотрела свой процесс стратегического планирования.

На протяжении многих лет специалисты по планированию этой компании — 45 блестящих профессионалов — разрабатывали детальные стратегические сценарии. Это были образцовые документы и, по всеобщему мнению, весьма занимательное чтиво. Однако на операции они оказывали минимальное влияние. Затем в один прекрасный момент генеральный директор спросил: «Какова наша задача?» — и ответил: «Определить направления бизнеса и цели, а потом выработать стратегию, которая позволит нам осуществить эти цели». Для изменений понадобилось четыре года напряженной работы и несколько фальстартов. Зато сегодня специалисты по планированию этой компании (их число осталось неизменным) прорабатывают для каждого направления бизнеса всего три основных вопроса. Какими должны быть рыночные позиции, чтобы сохранять лидерство? Какие инновации необходимы, чтобы сохранить эти позиции? Каков минимальный уровень доходности, необходимый для покрытия стоимости привлечения капитала? Затем специалисты по планированию в сотрудничестве с руководителями направлений разрабатывают общее стратегическое направление для достижения этих целей с учетом разных экономических условий. В результате получаются документы, которые намного проще и примитивнее, но являются настоящими «планами полета», и ими на практике руководствуются все направления бизнеса и высшее руководство компании.

Когда люди занимаются производственным трудом, единовременно они выполняют только одну задачу. Разнорабочий Тейлора перебрасывал лопатой песок, но огонь в печи поддерживал другой рабочий. Работницы Мэйо паяли, они не тестировали готовые телефонные аппараты. Фермер из Айовы, обрабатывающий пшеничные поля, не бросал свой трактор на поле, чтобы принять участие в каком-то собрании. Интеллектуальный труд и работа в сфере услуг тоже требуют концентрации. Хирург не может разговаривать по телефону, когда на операционном столе лежит больной, а адвокат не станет отвлекаться на посторонние разговоры, консультируя клиента.

Однако в организациях, где работа требует умственных усилий, рассеянное внимание все чаще становится нормой. Люди на высших руководящих постах еще могут иногда сосредоточиться на чем-то одном (хотя очень немногие даже пытаются). Но подавляющее большинство инженеров, учителей, продавцов, медсестер, менеджеров среднего звена и других подобных работников вынуждено заниматься бесполезной работой, т.е. деятельностью, которая имеет очень мало общего с их профессией и должностными обязанностями, за выполнение которых им платят.

Самый печальный пример — работа медсестер в американских больницах. Мы постоянно слышим о том, что медсестер и санитарок не хватает. Но так ли это на самом деле? На протяжении многих лет количество специалистов этого профиля, ежегодно выпускаемых соответствующими учебными заведениями, неуклонно растет. В то же время число стационарных пациентов в последние годы резко сокращается. А вот и объяснение этого парадокса: медсестры только половину рабочего времени занимаются тем, за что получают зарплату, — конкретно медсестринским делом. Вторую половину съедает деятельность, не требующая профессиональных знаний и квалификации, которая ничего не дает здравоохранению, ничего не добавляет к экономической стоимости и не имеет ничего общего с заботой о пациентах. Медсестры завалены горами бумажной работы, связанной с программами Medicare, Medicaid, со страховыми обществами, с платежами и с предотвращением судебных исков.

Мало чем отличается и ситуация в сфере высшего образования. Преподаватели колледжей и университетов многие часы проводят не в учебных аудиториях, консультируя студентов или проводя исследования, а заседая на собраниях различных комитетов. Многие из этих комитетов совершенно не нужны, да и работали бы они лучше, если бы состояли не из семи членов, а, например, из трех.

Не менее рассредоточено и внимание торгового персонала. Сегодня в универмагах столько времени тратится на обслуживание компьютеров, что некогда обслуживать покупателей. Возможно, в этом и состоит основная причина устойчивого снижения их производительности с точки зрения продаж и выручки. Торговые представители на местах тратят треть своего времени, составляя всевозможные отчеты вместо того, чтобы обзванивать клиентов. А инженеры сидят на бесконечных собраниях вместо того, чтобы заниматься своими прямыми обязанностями.

Все это не имеет никакого отношения к обогащению труда, это его обеднение. Это подрывает производительность. Это подтачивает мотивацию и мораль. Как показывают исследования, медсестры искренне переживают, что не могут посвящать все свое время заботе о пациентах. Кроме того, они считают — и это вполне объяснимо, — что им сильно недоплачивают с учетом всего, что они умеют делать; в то же время администраторы больниц — и это тоже понятно — уверены, что за неквалифицированную канцелярскую работу, которую в действительности выполняют медсестры, они получают даже слишком много.

Исправить ситуацию, как правило, нетрудно. Надо сконцентрироваться на работе — в данном случае на функциях медсестер — и на задаче, т.е. на заботе о больных. Это второй шаг к тому, чтобы работать с умом. В некоторых больницах обработку документов перепоручили специальным сотрудникам, которые к тому же отвечают на телефонные звонки родственников и друзей пациентов и расставляют в палатах присланные ими букеты. В результате резко повысился уровень ухода за больными и у медсестер стало больше времени для них. При этом больницы смогли на четверть, а то и на треть сократить штат среднего медицинского персонала и поднять его зарплату без дополнительных расходов по заработной плате.

Чтобы реализовать подобные усовершенствования, мы должны перейти к следующему ряду вопросов относительно интеллектуального труда и услуг: «За что мы платим? Какую стоимость должна добавлять эта работа?» Ответ не всегда однозначен и бесспорен. Так, в одном универмаге, проанализировав работу торгового персонала, решили: «надо повышать объем продаж», а в другом универмаге, находившемся в том же районе и имевшем аналогичную клиентуру, сочли, что главное — это «обслуживание покупателей». Эти два отличных друг от друга подхода привели к разным формам реструктуризации должностных обязанностей торгового персонала. Но в каждом случае было достигнуто существенное увеличение прибыли на каждого продавца и на каждый отдел, т.е. повысились и производительность, и прибыльность.

Несмотря на огромное влияние, теория научного управления Тейлора подвергалась и подвергается критике, особенно в академических кругах. Возможно, этому способствовала жесткая кампания американских профсоюзов, направленная против теории Тейлора — и против самого Тейлора, — в начале XX в. Профсоюзные деятели выступили против Тейлора, поскольку считали, что он отстаивает интересы менеджеров и, наоборот, пренебрегает интересами рабочих. Ни то ни другое не было правдой. Самым непростительным его грехом было убеждение, что к производственному труду понятие «мастерство» неприменимо. Он утверждал, что вся такая работа — это одно и то же и ее можно анализировать шаг за шагом, как серию не требующих квалификации операций, которые потом можно объединить в тот или иной вид работы. Любой, кто пожелает выучиться этим операциям, будет «первоклассным работником», заслуживающим «первоклассной зарплаты». Любой может достигнуть совершенства.

Профсоюзами начала XX в. такое утверждение было воспринято как откровенный вызов. Особенно это относилось к наиболее уважаемым и очень мощным профсоюзам, которые в те времена доминировали в наиболее развитых производственных областях — в армейских арсеналах и военно-морских судостроительных верфях, где до окончания Второй мировой войны было сосредоточено все военное производство. Для этих профсоюзов каждая профессия подразумевала секретность, и ни один член организации не имел права раскрывать ее. Мощь профсоюзов базировалась на контроле во время ученичества, которое продолжалось от пяти до семи лет, причем учениками мастеров становились, как правило, только родственники членов профсоюзов. Таким работникам платили очень хорошо — намного больше, чем в те времена платили большинству врачей, и в три раза больше того, на что мог надеяться «первоклассный работник» Тейлора. Неудивительно, что утверждения Тейлора вызвали острое неприятие этих аристократов труда.

Вера в секреты мастерства сохранялась еще долгое время, так же как убежденность в том, что освоить их можно только после долгих лет ученичества. Гитлер вступил в войну с США именно исходя из этих представлений. Будучи уверенным в том, что для подготовки высококлассных специалистов в области оптики (навыки и умения которых играют в современной войне решающее значение) необходимо не менее пяти лет, он считал, что понадобится слишком много времени, прежде чем США смогут выставить в Европе эффективную армию и военно-воздушные силы. Поэтому после нападения японцев на Пёрл-Харбор он объявил войну США.

Теперь мы знаем, что Тейлор был прав. В 1941 г. в США практически не было специалистов-оптиков, а современная война требует огромного количества точнейших оптических приборов. Но, применив методы научного управления Тейлора, США буквально в течение нескольких месяцев смогли подготовить достаточно квалифицированных рабочих, чтобы выпускать даже более сложную оптику, чем производилась в Германии, причем конвейерным способом. И к этому времени «первоклассные работники» Тейлора с их возросшей производительностью зарабатывали гораздо больше, чем мог мечтать любой квалифицированный мастер в 1911 г.

Со временем умственный труд и труд в сфере услуг может стать таким же, как работа в производстве и на транспорте, т.е. стать «просто работой», согласно старому лозунгу научного управления. (По крайней мере так утверждают истинные последователи Тейлора, наиболее радикальные сторонники искусственного интеллекта.) Однако пока еще рано считать услуги и интеллектуальный труд «просто работой». Не стоит также думать, что этот труд — однородный. Правильнее разделить его на три категории, исходя из результатов того или иного вида деятельности. Этот процесс — определение результатов работы — третий шаг на пути к «более умной работе».

Для некоторых видов умственного и сервисного труда эффективность равносильна качеству. Возьмите, например, ученых в исследовательской лаборатории, где количество — число результатов — второстепенно в сравнении с качеством. Один новый лекарственный препарат, способный давать годовой объем продаж в размере $500 млн и доминировать на рынке несколько лет, неизмеримо более ценен, чем 20 вторичных препаратов с годовым объемом продаж $20–30 млн. Этот же принцип применим и к основным политическим или стратегическим решениям, и к таким менее грандиозным делам, как медицинская диагностика, дизайн упаковки или издание журнала. Во всех этих случаях мы пока еще не знаем, как анализировать процесс, дающий качественные результаты. Следовательно, чтобы повысить производительность, мы можем задать только один вопрос: «Что работает?»

Вторая категория включает большинство видов интеллектуальной работы и работы в сфере услуг, где результат определяется как качеством, так и количеством. Один из примеров — продажа товаров в универмаге. Удовлетворение потребителя в данном случае не менее важно, чем затраченная им денежная сумма, но определить его уровень непросто. Качество работы чертежницы в архитектурном бюро неотъемлемо от результатов ее труда, но важно и количество сделанных ею чертежей. То же самое справедливо и в отношении работы инженеров, торговых представителей, репортеров, медсестер, страховых оценщиков и т.д. Повышение производительности этих видов деятельности требует не только ответа на вопрос «Что работает?», но и анализа процесса — шаг за шагом, операция за операцией.

Наконец, существует немало видов работ (хранение данных, страховые выплаты по случаю смерти, заправка больничных коек и т.д.), результаты которых определяются так же, как в производстве: в первую очередь на основе количественных показателей (например, количество минут, необходимое санитарке, чтобы правильно застелить одну кровать). В такой «производственной» работе количество оценивается прежде всего по внешним критериям, а не является атрибутом эффективности как таковой. Разработка стандартов и внедрение их в рабочий процесс очень важны. Но, если это сделано, реальное повышение производительности достигается посредством традиционного промышленного инжиниринга, т.е. с помощью анализа задачи и объединения отдельных простых операций в единый трудовой процесс.

Определение задачи, концентрация на ее выполнении и определение ее результатов — эти три шага сами по себе способны обеспечить значительное повышение производительности. Эти действия необходимо повторять снова и снова, возможно, каждые три—пять лет, и уж конечно, каждый раз, когда меняется характер работы или принцип ее организации. Но в этом случае, как нам известно по прошлому опыту, повышение производительности достигается не меньшее, если не большее, чем в производственной сфере, — достигается с помощью промышленного инжиниринга, научного управления или человеческих отношений. Иными словами, это обеспечит нам революцию в производительности интеллектуального труда и труда в сфере услуг, в которой мы нуждаемся.

Но есть одно условие: в этом процессе мы должны применить все, что узнали о повышении производительности труда в сфере материального производства со времени Второй мировой войны. Следовательно, четвертый шаг в направлении к «более умной работе» заключается в том, что менеджмент должен сформировать партнерские взаимоотношения с людьми, которые выполняют работу и должны повысить свою производительность. Необходимо сделать ответственность за производительность и результаты труда неотъемлемой частью интеллектуального труда и услуг, независимо от уровня, сложности и требуемых навыков.

Фредерика Тейлора часто критикуют за то, что он никогда не интересовался соображениями рабочих, которых изучал. Он говорил сам. Точно так же и Элтон Мэйо не расспрашивал их, а излагал собственное мнение. Но методология Тейлора (а спустя 40 лет и Мэйо) была продуктом своего времени, когда считалось естественным полагаться на мудрость специалистов. (В конце концов, Фрейд тоже никогда не интересовался у своих пациентов, что они думают о своих проблемах. И ничто не указывает на то, что Маркс или Ленин когда-либо задумывались о желаниях масс.) Тейлор относился и к рабочим, и к менеджерам как к «рабочему скоту». А Мэйо, хотя и испытывал уважение к управленческому персоналу, также считал, что рабочие «незрелы», «не способны приспосабливаться» и что их должен направлять опытный психолог.

Однако, когда началась Вторая мировая война, нам пришлось поинтересоваться мнением рабочих. У нас просто не было выбора. На американских заводах и фабриках не было инженеров, психологов и бригадиров. Все были одеты в одинаковую униформу. И к нашему огромному изумлению, и это навсегда врезалось в мою память, мы обнаружили, что рабочие — не были «рабочим скотом», и «незрелыми», и «плохо приспособленными» людьми. Они очень много знали о выполняемой ими работе — о ее логике и ритме, о ее качестве и используемых инструментах. И их мнение могло помочь повысить и производительность труда, и качество4.

Сначала лишь несколько компаний согласились с этими новыми представлениями. (Пионером и долгое время единственной солидной компанией, которая руководствовалась этой идеей, была IBM.) Но в конце 1950-х и в начале 1960-х гг. идею подхватили японские промышленные фирмы, чьи прежние попытки возродить довоенную автократию встретили кровавый отпор и едва не вызвали гражданскую войну. Сегодня, хотя эти представления не привели к масштабным изменениям на практике, но, по крайней мере теоретически, все согласны с тем, что знание работником своего дела — отправной пункт для повышения производительности, качества и эффективности.

Но, как мы уже говорили, в материальном производстве партнерство с ответственными рабочими представляет собой наилучший способ повышения производительности. В конце концов, идеи и рекомендации Тейлора совсем неплохи. Если же говорить о работе в сфере услуг и умственном труде, такое партнерство — единственный способ.

Последний компонент «более умной работы» был не известен ни Тейлору, ни Мэйо. Повышение производительности должно сопровождаться постоянным научением. Организация труда и обучение рабочих новым методам, как это делал Тейлор и как он учил делать других, не способны обеспечить процесс постоянного научения. Тренинг — только начало самообучения. Возьмем пример с японцев, которые (благодаря их древней традиции дзен-буддизма) знают, что наибольшая польза от обучения не в том, чтобы научиться чему-то новому, а в том, чтобы научиться делать лучше то, что мы уже делаем хорошо.

Не менее важно открытие, многое прояснившее нам в последние несколько лет: работники умственного труда и сферы услуг лучше всего учатся, обучая других. Самый эффективный способ повысить эффективность продавца — попросить его раскрыть «секреты своего мастерства» на собрании продавцов. А лучший способ повысить производительность хирурга — попросить его выступить с докладом в местном медицинском обществе. В век информации мы часто слышим, что каждое предприятие должно стать местом, где люди могут постоянно учиться, но оно также должно стать местом, в котором люди будут иметь возможность учить других.

Сто лет назад были налицо признаки классового конфликта. Развеять этот конфликт — и предотвратить классовую войну — позволил рост производительности труда промышленных рабочих, настолько беспрецедентный, что даже Фредерик Тейлор, послуживший его первопричиной, не изобрел термина для его определения.

Сегодня мы знаем, что производительность лежит в основе конкурентного преимущества. Но необходимо понимать и то, что это ключ к социальной стабильности. По этой причине рост производительности интеллектуального труда и труда в сфере услуг, сравнимый с ростом, достигнутым в производстве, должен стать задачей первостепенной важности для менеджеров всего мира.

Реальные доходы не могут долго оставаться выше производительности — это экономическая истина. Если эффективность работников сферы услуг не повысится в самом скором времени, социальное и экономическое положение этой группы населения — численность которой не уступает количеству промышленных рабочих в период его пика — непременно начнет ухудшаться. В перспективе это как минимум приведет к застою экономики; а при худшем развитии событий — к социальным конфликтам, сопоставимым с теми, что были в первые десятилетия промышленной революции.

Не исключено, что работники сферы услуг могут воспользоваться своим количественным преимуществом, чтобы добиться более высоких зарплат, чем это оправдано их вкладом в экономику. Однако это привело бы только к обнищанию общества в целом, поскольку реальный доход всех его членов в этом случае снизится, а уровень безработицы повысится. Возможен и альтернативный вариант — доход неквалифицированных и малоквалифицированных работников сферы услуг продолжит снижаться, а зарплата многочисленных интеллектуальных работников будет стабильно расти. Но подобное развитие событий привело бы к еще большему разрыву между этими двумя группами и, как следствие, к большей поляризации общества. В любом случае работники сферы услуг могут чувствовать обиду и несправедливость.

К счастью, мы сегодня находимся в гораздо более выгодном положении, чем были наши предки сто лет назад. Мы знаем то, чего не знал Маркс и его современники: производительность можно повысить. К тому же мы знаем, как это сделать. Лучше всего нам известно, как повысить производительность тех видов труда, в которых общество особенно нуждается: неквалифицированный и малоквалифицированный труд — обслуживание оборудования на заводах, в школах, в больницах и офисах; работа кассиров в супермаркетах и ресторанах; канцелярская работа в страховых компаниях, банках и других фирмах. По сути это производительный труд. И все, что мы знаем о повышении производительности труда в последние сто лет, с некоторыми коррективами относится и к этой работе.

Можно говорить о некой сложившейся модели повышения производительности сотрудников, которую продемонстрировали многонациональные компании, специализирующиеся на техническом обслуживании. Эти американские и европейские работодатели систематически применяли описанный в данной статье подход к услугам, не требующим высокой квалификации. Они определяли задачу, концентрировались на ее выполнении, определяли результаты, делали своих сотрудников партнерами в повышении производительности, интересовались их мнением, делали постоянное научение и постоянное обучение обязанностью каждого работника и каждой рабочей команды. В результате им удалось существенно повысить производительность — в некоторых случаях даже удвоить, — что позволило им повысить оплату труда. И что не менее важно, этот процесс к тому же способствовал росту самоуважения работников и гордости за свой труд.

Отнюдь не совпадение, что этого достигли компании, работающие по контракту. Чтобы добиться серьезного повышения производительности труда производственного типа, как правило, необходимо, чтобы работа выполнялась сторонней компанией, которая ничем другим не занимается, досконально знает свое дело, уважает его и обеспечивает неквалифицированным работникам возможность развиваться (например, возможность со временем стать локальным или региональным менеджером). Организации, в которых выполняется такая работа, — больница, имеющая определенное количество койко-мест, или колледж, чьи студенты нуждаются в питании, — не разбираются в подобных делах, и они им не так интересны, чтобы тратить время и усилия, необходимые для повышения производительности.

Итак, задача ясна и выполнима, но времени мало. Добиваясь повышения производительности труда в сфере услуг, мы не можем полагаться на правительство или на политические силы. Это задача менеджеров и руководителей коммерческих и некоммерческих организаций. В этом состоит основная социальная ответственность менеджмента в обществе, основанном на знаниях.