11. Новое общество организаций

Раз в несколько столетий история Запада делает резкий поворот. За считаные десятилетия полностью трансформируется общество — изменяются его мировоззрение, основные ценности, социальная и политическая структура, искусство, ключевые институты. Через 50 лет мир преображается полностью. И новое поколение людей уже не может представить себе тот мир, в котором жили их деды и родители.

Наш век — как раз такое время перемен. Только на этот раз трансформации не ограничиваются западным обществом и западной историей. На самом деле одно из фундаментальных изменений состоит в исчезновении «западной» истории или «западной» цивилизации. Теперь есть только мировая история и мировая цивилизация.

Началась ли эта трансформация с превращения первой не-западной страны, Японии, в огромную экономическую силу или с первого компьютера — т.е. с информации, — вопрос спорный. Лично я главным «виновником» считаю Солдатский билль о правах, который предусматривал дотацию на обучение в университете для каждого американского солдата, вернувшегося с фронта после Второй мировой войны, что тридцатью годами раньше — в конце Первой мировой войны — не имело бы никакого смысла. Именно Солдатский билль о правах и воодушевление, которое он вызвал у американских ветеранов, стали первым сигналом о переходе к обществу знаний.

В этом обществе знания представляют собой основной ресурс как для человека, так и для экономики в целом. Земля, труд и капитал — традиционно относимые экономистами к факторам производства — никуда не исчезли, но стали вторичными. Их можно получить при наличии специализированных знаний. В то же время специализированные знания сами по себе ничего не производят. Они становятся продуктивными только в случае приложения к конкретной задаче. Именно поэтому можно сказать, что общество знаний — это еще и общество организаций: цель и основная функция любой организации, как коммерческой, так и некоммерческой, состоит в объединении специализированных знаний для решения общей задачи.

По логике истории это преобразование не закончится раньше 2010 или 2020 г. Следовательно, пытаться прогнозировать во всех подробностях еще только зарождающийся мир — рискованно. Но, думаю, что уже сегодня с большой степенью вероятности можно представить, какие новые вопросы возникнут и где будут пролегать проблемные зоны.

В частности, уже известны основные болевые точки и проблемы, с которыми столкнется общество организаций: противоречие между потребностью общества в стабильности и необходимой для организаций дестабилизацией; взаимоотношения между индивидуумом и организацией и их обязанности по отношению друг к другу; противоречие между потребностью организации в автономии и заинтересованностью общества в коллективном благе; растущая потребность в социальной ответственности организаций; противоречие между специалистами, представляющими разные области знания и одновременно ответственными за результат команды. В ближайшем будущем эти вопросы станут центральными, особенно в развитых странах. Их не решить в одночасье ни с помощью философии, ни с помощью законов. Их будут решать по мере возникновения в каждой конкретной организации, в каждом конкретном кабинете руководителя.

Общество, сообщество и семья являют собой консервативные институты. Они стремятся сохранить стабильность и предотвратить или по крайней мере притормозить изменения. А современная организация воплощает импульс к дестабилизации. Организация должна создаваться для инноваций, а инновации, по словам выдающегося австро-американского экономиста Йозефа Шумпетера, — это «созидательное разрушение». Организация призвана подрывать существующие устои, отказываться от всего привычного, знакомого и удобного, будь то продукт, услуга или процесс, система навыков, межличностные или общественные отношения или сама организация. Короче говоря, она должна создаваться для постоянных изменений. Одна из основных функций организации заключается в том, чтобы заставлять знания работать — над инструментами, продуктами и процессами, над проектированием работы, над самими знаниями. Знания по природе своей подразумевают изменения: истины, кажущиеся сегодня непреложными, завтра становятся бессмыслицей.

Навыки меняются медленно и нечасто. Если бы каменотес Древней Греции в наши дни пошел работать «по специальности», единственной неожиданностью для него могло бы оказаться изображение, которое его попросили бы высечь на надгробном камне. Он использовал бы практически те же инструменты, разве что с электрическими батарейками. На протяжении всей истории человечества ремесленники после пяти-шести лет ученичества, к восемнадцати-девятнадцати годам, получали знания и навыки, которыми потом пользовались на протяжении всей жизни. Но логично предположить, что в обществе организаций человеку, обладающему теми или иными знаниями, понадобится обновлять их каждые четыре-пять лет, иначе они безнадежно устареют.

Это важно вдвойне, если учесть, что изменения, которые сильнее всего затрагивают основы знаний в той или иной области, как правило, приходят из другой сферы. После того как Гутенберг впервые использовал подвижные литеры, в искусстве книгопечатания не происходило сколько-нибудь значительных перемен на протяжении 400 лет — вплоть до изобретения парового двигателя. Самые крупные проблемы в железнодорожном транспорте возникли не из-за железных дорог, а из-за автомобильного, грузового и воздушного транспорта. Фармакология переживает сегодня время тотальной трансформации из-за появления новых знаний в области генетики и микробиологии — областей, о которых 40 лет назад знали немногие биологи.

Безусловно, не только в науке или технологиях создаются новые знания, которые делают старые знания устаревшими. Не менее, а порой даже более, велико влияние социальных инноваций. Недавний мировой кризис в одном из самых процветающих институтов XIX столетия — коммерческих банках был связан не с появлением компьютеров или другими изменениями технологий. К нему привело сделанное вне банковской сферы открытие, что коммерческая бумага — старый, но не совсем понятный финансовый инструмент, может использоваться для финансирования компаний. В результате банки лишились бизнеса, на который они на протяжении 200 лет удерживали монополию и который приносил им основной доход — предоставление коммерческих ссуд. А самая значительная из всех перемен заключалась в том, что целенаправленные инновации — как в технической, так и в социальной сфере — за последние 40 лет стали самостоятельной научной дисциплиной, которой можно обучать и которую можно постигать.

Вдобавок стремительные перемены, связанные со знаниями, не ограничиваются бизнесом, как полагают многие. Ни одна организация за 50 лет со времен Второй мировой войны не изменилась так разительно, как армия США. Униформа осталась прежней. Прежними остались и звания. Но, как наглядно продемонстрировала война в Персидском заливе, радикально изменилось оружие; не менее впечатляющие метаморфозы претерпели военные доктрины и концепции, организационные и командные структуры, взаимоотношения и ответственность.

Можно смело предположить, что система среднего и высшего образования в последующие 50 лет будет меняться намного быстрее, чем в последние 300 лет (с тех пор, когда она приобрела привычную форму в ходе реорганизации, последовавшей за появлением печатных книг). Эти перемены частично будут вызваны новыми технологиями, такими как компьютеры, видео и спутниковое телевещание; частично — требованиями основанного на знаниях общества, в котором организованный процесс получения знаний работниками должен стать пожизненным; и частично — новой теорией процесса научения.

Для менеджеров развитие знаний подразумевает одно непреложное требование: сама структура организации должна предусматривать управление изменениями.

С одной стороны, это значит, что каждой организации нужно уметь отказаться от того, что она делает теперь. Менеджеры должны научиться раз в несколько лет существования каждого процесса, каждого продукта, каждой процедуры и правила задавать следующий вопрос: «Если бы мы этого не делали раньше, начали бы делать это сейчас, зная то, что нам известно сегодня?» Если ответ будет отрицательным, организации следует задать второй вопрос: «Итак, что же делать теперь?» И после этого нужно переходить к действиям, а не говорить: «Давайте проведем еще одно исследование». На самом деле организациям необходимо планировать отказ от успешного продукта, политики или практики, а не пытаться всеми силами продлить их жизнь, но это признают на сегодняшний день лишь некоторые крупные японские компании.

С другой стороны, каждая организация должна посвятить себя созиданию нового. В частности, менеджменту каждой компании следует систематически следовать трем правилам. Первое — это постоянное совершенствование и улучшение всего, что делается в организации, — процесс, который японцы назвали кайдзен. Люди творческих профессий на протяжении всей истории практиковали кайдзен, занимаясь самосовершенствованием. Но только японцы — возможно, благодаря их традициям дзен — воплотили эту идею в повседневную жизнь и в работу своих коммерческих организаций (хотя и не в практику своих сопротивляющихся преобразованиям высших учебных заведений). Цель кайдзен заключается в таком усовершенствовании продукта или услуги, когда за два-три года он (она) совершенно видоизменяется.

Второе правило: каждая организация должна научиться использовать свои знания, т.е. развивать на основе нынешних достижений новые способы их применения. И в данном отношении — как продемонстрировал успех производителей бытовой электроники при разработке одной разновидности продукта за другой на основе американского изобретения, магнитофона, — первенство пока еще принадлежит японским компаниям. Следует, однако, признать, что умение с большой выгодой использовать свой успех — одна из сильных сторон быстроразвивающейся американской пасторской церкви.

Наконец, каждая организация должна научиться быть новаторской, а процесс инноваций может и должен быть организован на систематической основе. И конечно, этот процесс должен предусматривать этап отказа от продукта и услуги, после чего надо начинать все с нуля. Если этого не делать, основанная на знаниях организация очень скоро обнаружит, что безнадежно устарела, что ее эффективность снижается, как и ее способность привлекать и удерживать квалифицированных и опытных специалистов, от которых зависит ее результативность.

Необходимость организовывать изменения требует высокой степени децентрализации. Организация должна быть максимально структурированной, чтобы принимать решения быстро. А решения должны строиться на непосредственной связи с эффективностью, с рынком, с технологиями, с изменениями в обществе, в окружающей среде, в демографии и знаниях, именно они обеспечивают возможности для инноваций, если их не упускать из виду и использовать.

Отсюда следует, что организации посткапиталистического общества должны постоянно будоражить, дезорганизовывать и дестабилизировать сообщество. Они вынуждены постоянно изменять свои требования к знаниям и навыкам: как только технический университет поднатореет в преподавании физики, организациям потребуются генетики. Как только служащие банка станут настоящими асами кредитного анализа, компаниям подавай консультантов по вопросам инвестиций. Более того, компании должны иметь свободу закрывать фабрики, от которых зависит уровень занятости живущих в ее окрестностях людей, и заменять седеющих дизайнеров, годами шлифовавших свое мастерство, 25-летними вундеркиндами, блистательно владеющими приемами компьютерного моделирования.

Аналогично по мере изменения базовых знаний и приемов акушерства больнице может понадобиться трансформировать родильное отделение в автономный родильный центр. Более того, мы должны быть готовы вообще закрыть больницу, если изменения господствующих в медицине знаний, технологий и практики приводят к тому, что клиника на 200 койко-мест становится нерентабельной и не способна обеспечивать первоклассное обслуживание и лечение пациентов. Чтобы больница — или школа, или любое другое общественное учреждение — могла выполнять свою социальную функцию, мы должны иметь возможность закрыть ее независимо от того, насколько глубоко она укоренилась в местном сообществе и полюбилась людям, если изменения в демографии, технологиях и знаниях предъявляют новые требования к эффективности.

Но каждая из таких перемен нарушает общественный покой, лишает людей ощущения стабильности, воспринимается как «несправедливость», как подрыв устоев.

Не менее разрушительно еще одно противоречие организационной жизни: современная организация должна находиться на территории проживания людей, но она не может быть элементом местного сообщества. Члены организации живут в определенной местности, они говорят на языке своего сообщества, отправляют детей в местные школы, участвуют в голосовании, платят налоги и хотят чувствовать себя на своей территории как дома. Но организация не может полностью раствориться в местном сообществе и подчиниться его целям. Ее «культура» должна выходить за рамки сообщества.

Культуру организации определяет природа ее задач, а не общество, в котором эти задачи выполняются. Американский гражданский служащий, хотя и не имеет ничего общего с коммунизмом, немедленно поймет китайского коллегу, рассказывающего о бюрократических интригах в Пекине. Зато в своем родном Вашингтоне он может продемонстрировать полную глухоту к проблемам местной розничной сети бакалейных магазинов, если вдруг окажется на собрании их менеджеров.

Чтобы выполнять стоящую перед ней задачу, компания должна быть организована и управляться так, как любая другая типичная организация. Например, мы много слышим, насколько отличается менеджмент в японских и американских компаниях. Однако крупная японская компания во многом функционирует так же, как американская; и работа обеих очень напоминает деятельность крупных немецких или британских фирм. Аналогично человек, попавший в больницу, не усомнится относительно характера учреждения, независимо от того, в какой стране мира оно находится. Это относится к школам и университетам, к профсоюзам и исследовательским лабораториям, к музеям и операм, к астрономическим обсерваториям и крупным фермам.

Кроме того, каждая организация имеет свою систему ценностей, которая определяется выполняемой ею задачей. Любая больница в любой стране мира в конечном счете служит интересам здоровья пациентов. Любая школа своей конечной целью считает обучение детей. А цель любого бизнеса во всем мире — производство и распределение товаров или услуг. И для того, чтобы организация работала в соответствии с высокими стандартами, ее члены должны верить, что их труд направлен на благо людей и общества в целом.

Следовательно, культура организации всегда будет выходить за пределы локальных интересов. Если организационная культура и ценности сообщества вступают в конфликт, интересы организации должны доминировать — в противном случае она не сможет делать свой вклад в благосостояние общества в целом. Есть старое изречение: «Знание не знает границ». Конфликт между студентами и профессурой, с одной стороны, и местными жителями университетских городков, с другой, насчитывает более 750 лет, со времен основания первого университета. Но подобные конфликты: между необходимой для организации автономией, чтобы эффективно выполнять свою основную функцию, и претензиями местных жителей; между ценностями организации и ценностями сообщества; между решениями, которые приходится принимать организации, и интересами сообщества — внутренне присущи обществу организаций.

Неотделим от общества организаций и вопрос социальной ответственности. Современная организация имеет и должна иметь власть в обществе. Власть ей нужна для принятия решений, касающихся людей: кого нанимать, кого увольнять, кого продвигать по служебной лестнице. Власть ей нужна для установления правил и норм, необходимых для достижения тех или иных результатов: например, правил распределения рабочих заданий и составления рабочих графиков. Власть ей нужна, чтобы принимать решения о создании и ликвидации производств, назначать цены на свои продукты и т.д.

В действительности некоммерческие организации обладают наибольшей властью — намного большей, чем коммерческие предприятия. Немногие организации в истории человечества добились влияния, сопоставимого с университетским. Отказ университета принять человека в ряды студентов или выдать студенту диплом равносилен лишению его карьерных и других возможностей в жизни. Аналогично власть американской больницы в предоставлении врачу лицензии на госпитализацию пациентов равносильна власти лишить этого специалиста права на медицинскую практику. А полномочия профсоюзов в отношении допуска к профессиональному обучению и их контроль над доступом работников в закрытые цеха, где могут работать лишь члены профсоюза, облекают огромной социальной властью профсоюзы.

Власть организаций может сдерживаться политической властью. Она может стать объектом надлежащей правовой процедуры и предметом судебного разбирательства. Но она должна осуществляться отдельными организациями, а не политическими властями. Именно поэтому в посткапиталистическом обществе столько говорят о социальной ответственности организаций.

Сегодня бесполезно доказывать, как это делает американский экономист и нобелевский лауреат Милтон Фридман, что единственная обязанность бизнеса — экономическая эффективность. Экономическая эффективность действительно первейшая обязанность бизнеса. Несомненно, компания, которая не получает прибыли, по меньшей мере равной стоимости привлечения капитала, не может считаться ответственной; она понапрасну растрачивает ресурсы общества. Экономическая эффективность — это база, без которой компания не может выполнять остальные свои обязательства, не может быть хорошим работодателем, хорошим гражданином, хорошим соседом. Но сегодня это не единственная обязанность бизнеса, как результативность образовательного процесса не должна быть единственной сферой ответственности учебного заведения, а забота о здоровье — единственной обязанностью больницы.

Если власть не уравновешена ответственностью, она превращается в тиранию. Более того, безответственная власть со временем неизменно становится неэффективной, а организации должны быть эффективными. Поэтому спрос на социально ответственные организации со временем не уменьшится, а лишь увеличится.

К счастью, мы представляем, хотя и в общих чертах, путь решения проблемы социальной ответственности. Каждая организация должна в полной мере принять на себя и свято выполнять обязательства в отношении сотрудников, окружающей среды, потребителей и всех заинтересованных сторон, на которых тем или иным образом сказывается ее деятельность. В этом и заключается суть социальной ответственности. Но мы знаем также, что общество ждет от крупных организаций — как коммерческих, так и некоммерческих — решения наиболее серьезных социальных проблем. И тут следует проявить бдительность, поскольку благие намерения не всегда социально ответственны. Со стороны любой организации безответственно брать на себя обязательства, а тем более предпринимать действия, препятствующие выполнению основной задачи и миссии, либо заниматься тем, в чем она недостаточно компетентна.

Слово «организация» стало повседневным. Каждый понимающе кивнет, услышав, как собеседник говорит: «Для нашей организации клиент — прежде всего» или «В этой организации никогда не прощают ошибок». И большинство, если не все социальные задачи развитых стран, решаются в разного рода организациях. Между тем до окончания Второй мировой войны в США — да и в других странах — об организациях никто особенно и не говорил. В словаре Concise Oxford Dictionary это понятие в его нынешнем значении появилось только в 1950 г. Лишь после окончания войны и становления менеджмента в качестве самостоятельной дисциплины — это я называю «революцией менеджмента» — мы смогли понять, что организация принципиально отличается от других общественных институтов.

В отличие от «сообщества», «общества» или «семьи» организации создаются целенаправленно и всегда специализированы. Сообщество и общество определяются взаимосвязями, объединяющими их членов; этими связями могут быть язык, культура, история или географическое расположение. Организацию характеризуют ее задачи. Симфонический оркестр не станет лечить больных; он исполняет музыкальные произведения. А больницы заботятся о пациентах и не возьмутся за музыку Бетховена.

Организация эффективна, только если концентрируется на одной задаче. Диверсификация пагубно сказывается на способности обеспечивать результаты, будь то предприятие, школа, профсоюз, больница, общественная работа или церковь. Общество и сообщество должны быть многомерными. Это — среды. А организация — это инструмент. И, как всякий инструмент, чем более она специализирована, тем эффективнее выполняет стоящую перед ней задачу.

Поскольку современные организации состоят из специалистов, каждый из которых является экспертом в своей области, их миссии должны быть определены предельно четко. Организации необходимо единое мировоззрение, в противном случае ее члены будут сбиты с толку. Они будут действовать сообразно своей специализации вместо того, чтобы работать на общую цель. Каждый из них станет определять «результаты» с точки зрения собственной профессиональной области и навязывать свои ценности организации. Только сфокусированная и общая для всех миссия способна объединить организацию и сделать ее работоспособной. Без такой миссии организация очень скоро утратит доверие и способность привлекать людей, необходимых для ее функционирования.

Менеджерам слишком легко забыть, что решение человека присоединиться к организации всегда добровольно. Конечно, выбор может быть ограниченным. Но даже если членство вынужденное — как, например, на протяжении многих веков для всех европейцев, за исключением немногочисленных евреев и цыган, обязательной была принадлежность к католической церкви, — всегда старательно поддерживалась хотя бы иллюзия добровольного выбора. Так, при крещении младенца его крестный отец поручается в добровольном вступлении ребенка в лоно церкви.

Нередко бывает трудно покинуть организацию — достаточно вспомнить, например, мафию, большие японские корпорации или иезуитский орден. Но это всегда возможно. И чем больше организация становится организацией интеллектуальных работников, тем легче ее покинуть и уйти в другую. Следовательно, каждая организация постоянно пребывает в состоянии конкурентной борьбы за самый ценный и важный ресурс: квалифицированных, знающих людей.

Все организации сегодня привычно декларируют: «Люди — наш самый ценный актив», — но мало кто на деле поступает в соответствии с этим утверждением, а тем более верит в то, что говорит. Представления большинства из них — пусть даже и не всегда осознаваемые — остались такими же, какими были у работодателей XIX столетия: «Мы нужны людям больше, чем они нам». В действительности организациям приходится предлагать себя на рынке труда так же (а может быть, даже и более активно), как они ищут рынок сбыта для своих товаров и услуг. Они вынуждены привлекать и удерживать людей, отдавать должное их заслугам и вознаграждать их; стимулировать персонал, служить его интересам и удовлетворять потребности.

Отношения между интеллектуальными работниками и их организациями — совершенно новое явление, для которого мы еще не придумали подходящего термина. Например, наемный работник по определению — человек, получающий плату за свой труд. Но при этом крупнейшая группа «наемных работников» в США представлена миллионами мужчин и женщин, которые работают по несколько часов в неделю в общественных организациях, не получая за это никаких денег. Разумеется, они «штатные сотрудники» и воспринимают себя именно так, но это добровольцы, работающие бесплатно. И наоборот, множество людей работают на организации, юридически не являясь их сотрудниками. Пятьдесят—шестьдесят лет назад мы называли этих людей (большинство из которых высокообразованные, квалифицированные специалисты) «независимыми», теперь же мы говорим о них как о людях, занятых индивидуальной трудовой деятельностью, индивидуальным предпринимательством или «самозанятых».

Подобные разночтения (а их сегодня можно встретить практически в любом языке) напоминают нам, почему новые реалии нуждаются в новых терминах. Но пока нужное слово не найдено, лучшее определение работника в посткапиталистическом обществе следующее: люди, чья способность приносить пользу связана с доступом к организации.

Если говорить о людях, выполняющих вспомогательную или умственную работу, — о менеджере по продажам в супермаркете, об уборщице в больнице или о водителе грузовика, — новое определение сути не меняет. С практической точки зрения их положение, как правило, не слишком отличается от положения вчерашнего «работника» на зарплате, прямыми наследниками которого они являются. Именно в этом и состоит одна из центральных социальных проблем современного общества.

Однако взаимоотношения между организацией и интеллектуальными работниками (которые сегодня составляют не менее трети или даже две пятых общей численности всех занятых) радикально изменились, как и взаимоотношения между организацией и добровольными сотрудниками. Они могут работать только благодаря существованию организации, следовательно, они тоже зависимы. В то же время они владеют «средствами производства» — своими знаниями. В этом отношении они независимы и в высшей степени мобильны.

И тем не менее интеллектуальным работникам нужны инструменты производства. Капиталовложения в инструменты для умственного труда сегодня, как правило, больше, чем капиталовложения в инструменты для ручного труда. (А социальные инвестиции, например инвестиции в образование интеллектуального работника, во много раз превышают инвестиции в обучение рабочего.) Но эти капиталовложения останутся непроизводительными, пока интеллектуальный работник не приложит к ним свои знания, которыми безраздельно владеет. Механики на заводе всегда были только исполнителями. Машина определяла процесс и способы работы. Интеллектуальному работнику тоже может понадобиться машина — будь то компьютер, ультразвуковой анализатор или телескоп. Но машина не подскажет ему ни что делать, ни тем более как. И без знаний, которыми владеет сотрудник, машина непродуктивна.

Далее, механику, как и любому другому работнику на протяжении всей истории человечества, можно было указывать, что делать, как и в какие сроки. Над работником умственного труда подобный надзор нецелесообразен. Если знания профессионала не превосходят в какой-то области знания других членов организации, то он бесполезен. Менеджер по маркетингу может сказать исследователю рынка то, что компании необходимо знать о дизайне нового продукта или о рыночном сегменте, на который его предполагается вывести. Но дело маркетолога объяснить президенту компании, какие исследования необходимо провести, как их организовать и как толковать результаты.

Во время болезненной реструктуризации американского бизнеса в 1980-х гг. тысячи, если не сотни тысяч работников умственного труда потеряли работу. Их компании подверглись слияниям или поглощениям либо вообще были ликвидированы. Тем не менее большинство людей в пределах нескольких месяцев нашли новую работу, где смогли применить свои знания. Переходный период был трудным и болезненным, почти в половине случаев новая работа оплачивалась хуже старой и была менее интересной. Но уволенные технические специалисты, профессионалы и менеджеры поняли, что обладают настоящим «капиталом» — знаниями; они поняли, что владеют средствами производства. А у организаций были инструменты производства. И те и другие нуждались друг в друге.

Одно из последствий новых взаимоотношений — и новый источник напряжения в современном обществе — состоит в том, что добиться лояльности сотрудников с помощью одной лишь зарплаты невозможно. Организации стараются заслужить лояльность со стороны интеллектуальных работников, доказывая, что им обеспечены исключительные возможности для применения своих знаний на работе. Еще совсем недавно мы говорили о «трудовых ресурсах». Сегодня мы все чаще говорим о «человеческих ресурсах». Эта перемена напоминает нам, что в наши дни именно человек, и особенно квалифицированный и знающий, решает, что он может сделать для организации и на какую отдачу от своих знаний рассчитывает.

Поскольку современная организация состоит из квалифицированных специалистов, она должна быть организаций равных, коллег и партнеров. Нет областей знаний более достойных, чем другие. Каждого человека в такой организации оценивают по его вкладу в общее дело, а не по изначальному превосходству или более низкому положению. Следовательно, современная организация не может быть организацией начальников и подчиненных. Она должна быть единой командой.

Существует три типа команд. Первый тип характерен для игры в теннис парами. Это небольшая команда, где каждый приспосабливается к индивидуальным характеристикам, навыкам и сильным и слабым сторонам другого игрока или игроков. Следующий тип представляет команда, играющая в европейский футбол. Каждый игрок занимает определенную позицию, но вся команда (кроме вратаря) сообща движется к определенной цели. И наконец, тип американской бейсбольной команды — или оркестра, — в которой все участники имеют фиксированные позиции.

В каждый конкретный момент организация может вести игру только одного типа. И для каждой задачи она может использовать лишь один тип команд. Выбор типа команды для каждой задачи представляет собой одно из самых сложных и рискованных решений в жизни организации, поскольку нет более сложного дела, чем преобразование одного типа команды в другой.

Американская промышленность для вывода на рынок нового продукта или модели традиционно использовала тип бейсбольной команды. Исследователи делали свое дело и передавали его в инженерный отдел. Инженеры выполняли свою работу и передавали ее в производство. Производственный отдел выполнял свою часть работы и передавал маркетологам. Бухгалтерия обычно подключалась на стадии производства. Отдел управления персоналом, как правило, выходил на сцену только в периоды настоящего кризиса или не фигурировал вовсе.

Затем японцы преобразовали процесс разработки новых продуктов по типу команд в европейском футболе. В такой команде каждое функциональное подразделение выполняет свою работу, но с самого начала они работают сообща. Они передают друг другу задачу, как футболисты мяч. Японцам понадобилось почти 15 лет, чтобы научиться это делать, зато, когда новая концепция была освоена, время разработки новых видов продуктов сократилось в два-три раза. Для вывода новой модели автомобиля на рынок традиционно требовалось не менее пяти лет, сегодня Toyota, Nissan и Honda делают это всего за восемнадцать месяцев. Наряду с контролем качества это обеспечило японцам огромное преимущество над американскими и европейскими производителями автомобилей.

Некоторые американские производители стремились реорганизовать процесс вывода новых видов продуктов на рынок в соответствии с японской моделью. Например, Ford Motor Company начала работать по этому принципу еще в начале 1980-х гг. Десятью годами позже, в начале 1990-х гг., она добилась значительного прогресса, но этого оказалось недостаточно, чтобы дотянуть до уровня японцев. Смена типа команды требует освоения самого сложного типа научения, какой только можно вообразить: умения отучаться. Это требует отказаться от всех приобретенных ранее навыков, привычек, глубоко укоренившихся ценностей мастерства и профессионализма и — возможно, самое трудное — требует отказаться от старых и особенно дорогих взаимоотношений с людьми. Иными словами, это означает отказ от того, что люди всегда считали «своим сообществом» или даже «своей семьей».

Но если организация должна работать, ей необходимо действовать как единой команде. Когда в конце XIX в. рождалась современная организация, единственным образцом для подражания была военная модель. Прусская армия в 1870 г. была таким же организационным чудом, каким в 1920 г. стал для мира первый конвейер Генри Форда. В армии 1870 г. каждый человек в основном делал одно и то же, а количество людей, обладающих какими-либо знаниями и квалификацией, было ничтожно мало. Армия была организована по командно-административному типу, и коммерческие предприятия, как и многие другие институты, скопировали эту модель. Сегодня этот подход стремительно меняется. По мере того как все большее число организаций становится организациями, основанными на информации, они преобразуются в «футбольные или теннисные» команды, в организации, построенные на ответственности, где каждый должен принимать решения и нести за них полную ответственность. Иными словами, каждый член организации должен рассматривать себя как «руководителя».

Но даже в этом случае организация нуждается в управлении. Менеджмент может быть эпизодическим и формальным, как, например, в родительском комитете американской школы. Менеджмент может быть основным занятием большой группы людей, работающих полный рабочий день, как, например, в армии, на предприятии, в профсоюзе или в университете. Но везде нужны люди, принимающие решения. Необходимы люди, которые несут ответственность за миссию организации, за ее дух, за ее эффективность и результаты. В обществе, в сообществе и в семье могут быть «лидеры», но только организации знают «менеджмент». А поскольку менеджмент должен обладать значительной властью, его роль в современной организации не в том, чтобы командовать, а в том, чтобы вдохновлять.

Общество организаций — беспрецедентное явление в истории человечества. Оно беспрецедентно с точки зрения потенциальной эффективности и потому, что каждая из организаций является в высшей степени специализированным инструментом, созданным для выполнения одной конкретной задачи, и потому, что каждая из них основана на организации и освоении знаний. Оно беспрецедентно по своей структуре. Но беспрецедентны и присущие ему напряженность и проблемы. Не все они серьезные. Мы уже знаем, как решить некоторые из них — например, проблемы, связанные с социальной ответственностью компаний. Но есть и другие сферы, где у нас нет правильных ответов и где нет даже правильных вопросов.

Так, например, наблюдается серьезное противоречие между потребностью сообществ в последовательности и стабильности и необходимостью для организаций быть новаторами и нарушителями спокойствия. Нет единомыслия в отношениях между «эрудитами-специалистами» и «управленцами». Обе эти категории нужны организации: первые дают знания, а вторые применяют их на практике и делают производительными. Однако в центре внимания первых — слова и идеи, а для вторых главное — люди, работа и эффективность. Есть угроза для самой основы общества организаций — основы знаний, — она возникает из-за беспрецедентной специализации, из-за перехода от знания к знаниям. Но самый большой и трудный вызов связан с новым плюрализмом современного общества.

На протяжении более чем 600 лет ни одно общество не имело такого количества центров власти, как общество, в котором мы живем сегодня. Плюрализм, несомненно, существовал в средние века. Общество было образовано сотнями конкурирующих между собой автономных центров власти: феодалов и рыцарей, епархий, автономных монастырей и «свободных» городов. В некоторых местах, например в австрийском Тироле, были даже «свободные крестьяне», подчинявшиеся только императору. Существовали также автономные гильдии ремесленников и международные торговые союзы, такие как Ганзейские купцы или банкиры Флоренции, сборщики налогов, местные «парламенты», облеченные властными полномочиями и правом взимать налоги, наемные армии и огромное множество других структур.

Современная история Европы — и в равной мере Японии — это история подчинения всех конкурирующих центров власти одному центральному властному органу, которым сначала был правитель, а затем государство. К середине XIX в. унитарное государство победило во всех развитых странах, за исключением США, которым в значительной мере удалось сохранить плюрализм в отношении своих религиозных и просветительских организаций. На самом деле на протяжении почти шести веков избавление от плюрализма было «прогрессивным» процессом.

Но когда в полной и окончательной победе государства уже никто не сомневался, появилась первая организация нового типа — крупное коммерческое предприятие. (Такое всегда случается, когда провозглашается «конец истории».) С этого момента новые организации начали появляться одна за другой. А старые организации, такие как европейские университеты, которые, казалось бы, благополучно существовали под контролем центральных правительств, возродили свою автономию. По иронии судьбы тоталитаризм, особенно коммунизм XX в., стал последней отчаянной попыткой сохранить старое, прежде прогрессивное кредо, в соответствии с которым должен существовать единый центр власти и только одна организация, а не множество конкурирующих и автономных организаций.

Как известно, эта попытка с треском провалилась. Но крах центральной власти никоим образом не решает проблем, проистекающих из плюралистического общества. Чтобы проиллюстрировать эту мысль, расскажу одну историю, которую очень многие слышали, а точнее, пропустили мимо ушей.

Всю свою жизнь Чарльз Уилсон был заметной фигурой в США, вначале его знали как президента и генерального директора General Motors, крупнейшего и преуспевающего производителя того времени, затем — в качестве министра обороны в администрации президента Эйзенхауэра. Но сегодня Уилсона вспоминают благодаря фразе, которой он не произносил: «Что хорошо для General Motors, то хорошо для Соединенных Штатов». На самом деле во время слушания перед его утверждением на пост министра обороны в 1955 г. он сказал: «Что хорошо для Соединенных Штатов, то хорошо для General Motors».

Всю оставшуюся жизнь Уилсон старался внести ясность в этот вопрос, но его уже никто не слушал. Все рассуждали одинаково: «Если он и не сказал этого, то, безусловно, именно так и думал — да он просто не мог думать иначе». Ведь, как уже говорилось, руководитель любой организации — будь то коммерческое предприятие, университет или организация бойскаутов — должен свято верить, что ее миссия и задачи представляют наиболее важные миссии и задачи общества и фундамент для всего прочего. Если он в это не верит, его организация очень скоро утратит уверенность в себе, гордость и способность работать.

Характерные для развитого общества многообразие и разнородность, способствующие его укреплению, возможны только благодаря узкоспециализированным и нацеленным на решение одной конкретной задачи организациям, к которым мы постепенно пришли после промышленной революции, особенно за последние 50 лет. Но возможность работать эффективно им обеспечивает именно то, что они автономны и специализированы и руководствуются в своей деятельности только своими миссиями и видением, своими собственными ценностями, а не интересами общества или сообщества.

Следовательно, мы возвращаемся к старой и все еще не решенной проблеме плюралистического общества: кто ответствен за общее благо? Кто определяет, в чем оно состоит? Кто уравновешивает отдельные и часто конкурирующие между собой цели и ценности общественных институтов? Кто принимает компромиссные решения и на какой основе они возможны?

В свое время унитарное суверенное государство пришло на смену средневековому феодализму именно потому, что он не смог ответить на эти вопросы. Но теперь унитарное суверенное государство вытесняется новым плюрализмом — плюрализмом функции, а не политической власти, — поскольку оно не в состоянии ни удовлетворять потребности общества, ни выполнять основные задачи сообществ. Это в конечном счете самый фундаментальный урок, который можно вынести из краха социализма, краха веры во всеобъемлющее и всемогущее государство. Сегодня перед нами, особенно перед развитыми демократиями, сформировавшими свободный рынок, в том числе перед США, стоит очень серьезная задача — добиться плюрализма автономных и основанных на знаниях организаций, который будет способствовать как достижению экономической эффективности, так и политическому и социальному единству.

Впервые опубликовано в выпуске за сентябрь—октябрь 1992 г.