10. Появление новой организации

Через 20 лет в типичной крупной компании будет вдвое меньше уровней управления и втрое меньше менеджеров, чем сегодня. По своей структуре, проблемам и заботам руководителей она будет мало напоминать типичную производственную компанию, скажем, 1950 года, которая в наших учебниках по-прежнему считается нормой. Скорее, она будет похожа на такую организацию, которые сегодня не вызывают интереса ни у менеджера-практика, ни у теоретика управленческой науки: на больницу, университет, симфонический оркестр. Дело в том, что подобно им типичный бизнес будет строиться на знаниях и будет представлять собой организацию, состоящую в основном из специалистов, которые направляют и контролируют свою работу посредством обратной связи с коллегами, клиентами и головными офисами. Поэтому компания станет тем, что я называю организацией, основанной на информации.

Компаниям, особенно крупным, ничего не остается, как стать информационно-ориентированными. Такой перемены требует демография. Центр тяжести в сфере занятости быстро смещается от работников ручного и канцелярского труда к интеллектуальным работникам, которые противостоят командно-административной модели, сто лет назад позаимствованной бизнесом у военных. Изменений требует и экономика, особенно необходимость для больших компаний быть инновационными и предпринимательскими. Но в первую очередь перемен требуют информационные технологии.

Конечно, для создания организации, основанной на знаниях, современные технологии обработки данных не нужны. Как мы увидим, именно такую организацию британцы построили в Индии в те времена, когда «информационные технологии» означали перьевую ручку, а системами «связи» были босоногие посыльные. Но по мере того, как современные технологии становятся все более распространенными, мы должны все более интенсивно заниматься анализом и диагностикой — а это и есть «информация», — или мы рискуем увязнуть в болоте данных, которые сами и производим.

А пока большинство пользователей обращается к новым технологиям только для того, чтобы быстрее делать то, что они делали и раньше, — рутинные математические подсчеты. Но как только компания делает первые робкие шаги от данных к информации, ее процессы принятия решений, структура управления и даже способы выполнения работы начинают трансформироваться. Фактически это уже происходит — и довольно быстро — в некоторых компаниях по всему миру.

Первый этап этого трансформационного процесса легко увидеть, если рассмотреть влияние компьютерной технологии на инвестиционные решения. Уже давно известно, что нет единственного верного способа оценить предлагаемые капиталовложения. Для этого нужно проанализировать по крайней мере шесть параметров: ожидаемая норма прибыли; период окупаемости и ожидаемый продуктивный цикл вложений; дисконтированная текущая стоимость всех поступлений в течение продуктивного цикла инвестиций; риск, связанный с отказом от инвестиций или задержкой; затраты и риск в случае неудачи; и, наконец, альтернативные издержки. Каждому, кто изучает бухгалтерию, объясняют именно это. Но до появления современных возможностей обработки данных настоящий анализ потребовал бы многих лет изнурительного труда. Теперь же любой человек, вооруженный электронными таблицами, может провести этот анализ за несколько часов.

Доступность информации превращает инвестиционный анализ из оценки на глазок в точный диагноз, т.е. в рациональное сравнение альтернатив. Таким образом, информация превращает инвестиционный выбор из адаптивного финансового решения, направляемого числами, в бизнес-решение, опирающееся на вероятные альтернативные стратегические допущения. Поэтому решение, с одной стороны, предлагает бизнес-стратегию, а с другой стороны, подвергает сомнению эту стратегию и ее посылки. То, что раньше было опытом бюджетирования, становится анализом политики.

Вторая область, на которую влияет способность компании к обработке данных, направленная на производство информации, — ее организационная структура. Почти сразу становится ясно, что число уровней управления и число менеджеров можно резко сократить. Причина очевидна: оказывается, целые слои менеджмента не принимают никаких решений и ничем не управляют. Их единственная функция — служить передаточным звеном, быть человеческим усилителем слабых, рассеянных сигналов, которые в традиционных, доинформационных организациях принято считать коммуникациями.

Одна из крупнейших американских оборонных компаний сделала это открытие, когда задалась вопросом, какая информация необходима для работы высшего руководства. Откуда она берется? В какой форме? Какой путь она проходит? Поиск ответов на все эти вопросы быстро показал, что целые слои менеджмента — не менее 6 из 14 — существовали только потому, что этими вопросами никто раньше не интересовался. У компании было изобилие данных. Но все эти обширные сведения она использовала для контроля, а не для информации.

Информация — это данные, имеющие отношение к поставленной цели. Превращение данных в информацию требует знаний. А знания, по определению, специализированы. (По-настоящему знающие люди обычно стремятся специализироваться на какой-либо узкой области именно из-за безграничности познания.)

В целом, организация, основанная на информации, требует большего числа специалистов, чем привычные для нас командно-административные компании. Более того, специалисты находятся на передовой линии, а не в штаб-квартирах. Действительно, работающая организация, скорее всего, станет организацией специалистов разного рода.

Организациям, базирующимся на информации, как и другим, необходим основной вид деятельности, например юридическое консультирование, связи с общественностью, трудовые отношения. При этом резко сокращается потребность в обслуживающем персонале, т.е. в работниках, не имеющих функциональной ответственности, а только координирующих и консультирующих. В центральном руководстве организации, основанной на информации, нужно немного специалистов, если они вообще нужны.

Благодаря более плоской структуре крупная информационная организация будет скорее напоминать компании столетней давности, чем сегодняшние крупные корпорации. Впрочем, тогда всеми знаниями обладало лишь высшее руководство. Остальные были помощниками и подмастерьями, которые преимущественно выполняли одну и ту же работу и тогда, когда их об этом просили. В организации, основанной на информации, знания будут в основном находиться на нижнем уровне, в головах специалистов, выполняющих разнообразную работу и самостоятельно направляющих свою деятельность. Таким образом сегодняшнюю типичную организацию, в которой знания обычно концентрируются в умах обслуживающего персонала, довольно ненадежно распределяясь между высшим руководством и рядовыми работниками, скорее всего, можно будет охарактеризовать как некую попытку распространять знание сверху, а не получить его снизу.

Наконец, большая часть работы в организации, основанной на информации, будет выполняться по-другому. Традиционные отделы будут служить в качестве хранителей стандартов, центров обучения и распределения специалистов; их не будет там, где выполняется работа. Она будет осуществляться прежде всего в командах, организованных для решения конкретной задачи.

Эта перемена уже происходит в подразделениях, которые обычно отчетливо выделяются среди других, — исследовательских. В фармацевтике, телекоммуникациях, целлюлозно-бумажной промышленности на смену традиционной последовательности — исследования, разработки, производство и выведение на рынок — приходит синхрония: специалисты, выполняющие все эти функции, работают вместе как одна команда, от начала исследований до момента завоевания продуктом своего места на рынке.

Как будут организовываться рабочие группы, чтобы справиться с другими возможностями и проблемами бизнеса, еще предстоит разобраться. Однако подозреваю, что потребность в рабочей группе, определение ее задачи, ее состав и ее руководство будут рассматриваться конкретно в каждом случае. Так развивающаяся организация выйдет за рамки матрицы и, возможно, будет разительно отличаться от нее. Впрочем, ясно одно: это потребует большей самодисциплины и еще большего внимания к индивидуальной ответственности за взаимоотношения и коммуникации.

Сказать, что информационные технологии преображают бизнес, легко. Гораздо труднее разгадать, чего эта трансформация потребует от бизнеса и его топ-менеджмента. Поэтому я считаю полезным поискать ответ в других видах организаций, основанных на информации, таких как больница, симфонический оркестр и британская администрация в Индии.

Для достаточно крупной больницы на 400 коек требуется штат из нескольких сотен врачей и 1200—1500 человек медицинского персонала, представляющего порядка 60 медицинских и парамедицинских специальностей. Каждая область представлена собственными знаниями, подготовкой, языком. Во главе каждого отделения, особенно из числа парамедицинских — таких как клиническая лаборатория или отделение физиотерапии, — стоит практикующий специалист, а не штатный менеджер. Глава каждого специализированного отделения подотчетен непосредственно руководству больницы и между ними практически нет менеджеров среднего звена. По большей части работа выполняется в группах, собираемых специально для решения конкретных задач в соответствии с диагнозом и состоянием определенного пациента.

Большой симфонический оркестр — еще более поучительный пример, поскольку в некоторых случаях на сцене вместе могут играть несколько сотен музыкантов. Тогда, согласно теории организации, там должно быть несколько вице-дирижеров и, наверное, с полдюжины вице-дирижеров подразделений. Но оркестр работает не так. Там только один дирижер — «генеральный директор», и все остальные музыканты играют ему, без посредников. И каждый из них — высококлассный специалист, настоящий артист.

Но лучший пример большой и успешной организации, функционирующей на основе информации, при этом без менеджмента среднего звена, — британская гражданская администрация в Индии1.

Британцы господствовали на индийском субконтиненте 200 лет, с середины XVIII в. до конца Второй мировой войны, не осуществляя никаких фундаментальных преобразований организационной структуры или административной политики. На гражданской службе в Индии никогда не было занято более 1000 человек, управляющих огромной, густонаселенной территорией — крохотная часть (не более 1%) от числа конфуцианских мандаринов и дворцовых евнухов, которые вели дела в соседнем, никак не менее населенном Китае. Большинство британцев были молодыми: не всякому удавалось дожить даже до 30 лет, особенно в первые годы правления. Жили британцы, как правило, в одиночестве в удаленных поселениях, а путешествие в гости к ближайшему соседу-соотечественнику занимало день или два, к тому же первые сто лет не было ни телеграфа, ни железной дороги.

Организационная структура была совершенно плоской. Каждый окружной чиновник подчинялся непосредственно «генеральному директору по операциям», политическому секретарю провинции. Провинций было девять, у каждого политического секретаря было не менее 100 подчиненных, во много раз больше, чем допускает теоретический принцип управляемости. Тем не менее система работала на удивление хорошо, в основном потому, что давала всем участникам необходимую для выполнения работы информацию.

Каждый месяц окружной чиновник проводил целый день за составлением отчета для политического секретаря, базировавшегося в столице провинции. Он писал о каждой из своих главных задач — всего их было четыре, — четко разграничивая их. Он подробно рассказывал, на что рассчитывал и что происходило в действительности, а если ожидания расходились с реальностью, объяснял почему. Далее он излагал свои представления о ходе дел в следующем месяце по каждой из ключевых задач и собственные намерения в их отношении, задавал вопросы о политике администрации и высказывался о долгосрочных возможностях, угрозах и потребностях. В свою очередь, политический секретарь «санкционировал» каждый из этих отчетов, т.е. писал ответ с подробными комментариями.

Что мы можем сказать о требованиях организации, основанной на информации, исходя из этих трех примеров? И с какими управленческими проблемами она, скорее всего, сталкивается? Обратимся для начала к требованиям. Несколько сотен музыкантов и их «генеральный директор» — дирижер могут играть вместе, потому что у них одни и те же ноты. И флейтисту, и литавристу ноты показывают, что и когда играть. А дирижеру они говорят, чего и когда ожидать от каждого из музыкантов. Аналогично все специалисты больницы разделяют общую миссию, которая состоит в заботе о больных и их лечении. Диагноз — это их ноты, он требует конкретных действий от рентгеновской лаборатории, диетолога, физиотерапевта и остальных.

Иными словами, организации, основанные на информации, требуют ясных, простых общих целей, которые превращаются в конкретные действия. В то же время, однако, как показывают эти примеры, таким организациям необходимо фокусироваться на одной цели или в крайнем случае на нескольких.

Поскольку «музыканты» в такой организации — специалисты, им не будешь указывать, как они должны выполнять свою работу. Пожалуй, мало найдется дирижеров, способных выжать хотя бы одну ноту из валторны, не говоря уже о том, чтобы показать валторнисту, как играть на этом инструменте. Но дирижер может направить умения и знания валторниста на исполнение музыкального произведения вместе с оркестром. И это именно то, чего должны добиться руководители бизнеса, построенного на информации.

Однако у бизнеса нет нот, по которым он может играть, кроме тех, что записываются по ходу «игры». И хотя ни первоклассное, ни жалкое исполнение симфонии не может изменить то, что написано композитором, «исполнение» бизнеса постоянно создает новые, иные ноты, по которым оценивается его работа. Поэтому бизнес, основанный на информации, должен строиться вокруг целей, которые ясно определяют ожидания руководства от работы предприятия и каждой его части и специалиста, и вокруг организованной обратной связи, которая сравнивает результаты с этими ожиданиями, так чтобы каждый участник мог контролировать себя.

Еще одно требование такой организации заключается в том, что каждый принимает на себя информационную ответственность. Фаготист оркестра делает это при каждой сыгранной ноте. Врачи и парамедики работают со сложной системой отчетов и с информационным центром, постом медсестры в отделении. Окружной чиновник в Индии брал такую ответственность всякий раз, составляя свой отчет.

Суть этой системы в том, что каждый спрашивает себя: кто и какой информации ждет от меня в этой организации? От кого, в свою очередь, завишу в этом отношении я сам? Список каждого всегда включает выше- и нижестоящих. Но самые важные имена в нем — это имена тех коллег, основной вид взаимоотношений с которыми — координация. Взаимоотношения специалиста по внутренним болезням, хирурга и анестезиолога — один из примеров. Но взаимоотношения биохимика, фармаколога, медицинского директора, руководящего клиническими испытаниями, и маркетолога в фармацевтической компании ничем не отличаются. Они тоже требуют от каждого участника максимальной информационной ответственности.

Идея информационной ответственности перед другими находит все большее понимание, особенно в компаниях среднего размера. Но информационная ответственность в отношении самого себя все еще в основном игнорируется. Каждый член организации должен постоянно продумывать, какая информация нужна ему или ей для выполнения работы, и вносить свой вклад.

Возможно, это приведет к решительному отказу от способов управления, сохранившихся и по сей день даже в самых компьютеризированных компаниях. Люди полагают, что чем больше данных, тем больше информации — что вполне соответствовало вчерашней действительности, когда данных не хватало, но ведет к перегрузке и информационным сбоям сегодня, когда их предостаточно. Или они считают, что специалисты по информации знают, какие сведения нужны руководителям и профессионалам, чтобы по-настоящему обладать информацией. Но специалисты по информации создают инструменты. Они могут подсказать нам, каким инструментом воспользоваться при обивке стула. А нам нужно решить, стоит ли вообще менять обивку.

Руководители и профессиональные специалисты должны продумывать, какая информация необходима, в каких данных они нуждаются: прежде всего, чтобы знать, что они делают, затем — для того, чтобы решить, что им следует делать, и наконец, чтобы оценить, насколько хорошо они это делают. Пока этого не произойдет, отделы, управляющие системами информации, скорее всего, останутся центрами затрат, а не центрами результатов, какими могли бы стать.

Большинство крупных компаний имеет мало общего с рассмотренными нами примерами. И все же, чтобы оставаться конкурентоспособными — или даже просто выжить, — им придется стать компаниями, основанными на информации, — и сделать это достаточно быстро. Им придется поменять старые привычки и приобрести новые. И чем успешнее компания, тем сложнее и болезненнее может быть этот процесс. Он станет угрозой для рабочих мест, для статуса и возможностей большого числа людей в организации, особенно для проработавших там долгое время менеджеров среднего звена среднего возраста. Чаще всего они менее мобильны и чувствуют себя более надежно на своей работе, в своих должностях, взаимоотношениях и поведении.

Организация, основанная на информации, будет ставить и собственные управленческие задачи. Особенно серьезными я считаю:

1. Разработку систем вознаграждения, поощрения и карьерных возможностей для специалистов.

2. Создание единого видения в организации специалистов.

3. Построение управленческой структуры для организации рабочих групп.

4. Обеспечение притока, подготовки и проверки высшего управленческого персонала.

Естественно предположить, что фаготист не хочет и не рассчитывает заниматься чем-либо, не связанным с игрой на фаготе. Его карьерные перспективы подразумевают, что если он сейчас второй исполнитель, то со временем станет первым или, возможно, перейдет из второразрядного оркестра в оркестр выше рангом, более престижный. То же самое верно и для карьеры в медицинских технологиях, где есть неплохие шансы стать старшим сотрудником и некоторые шансы стать руководителем лаборатории. Для того, кто становится директором лаборатории — а это примерно один из 25–30 сотрудников, — появляется возможность перейти в более крупную, богатую больницу. Окружной чиновник в Индии практически не имел профессиональных перспектив, кроме того, что после трех лет пребывания на этом посту его могли перевести в более крупный округ.

Возможности для специалистов информационно-ориентированных бизнес-организаций должны быть разнообразнее, чем в оркестре или больнице, не говоря уже об индийской гражданской службе. Но в таких организациях это прежде всего будет продвижение в рамках своей специальности, и продвижение это будет ограниченным. Переход в «менеджмент» будет исключением, по той простой причине, что позиций для менеджеров среднего звена, на которые они могли бы перейти, будет гораздо меньше. Это резко контрастирует с традиционной организацией, где, за исключением исследовательской лаборатории, основная линия продвижения на вышестоящую должность находится вне специальности и связана с общим руководством.

Более 30 лет назад General Electric решила эту проблему, создав «параллельные возможности» для «индивидуальных профессионалов». Многие компании последовали этому примеру. Но профессионалы сами по большей части не рассматривали для себя такое решение. Для них — и их коллег-менеджеров — единственные значимые возможности были связаны с продвижением в ряды руководства. А господствующая во всех компаниях система оплаты труда практически подкрепляет такой подход, поскольку ориентирована преимущественно на руководящие должности и звания.

Простого решения этой проблемы не существует. В определенной мере может быть полезен пример крупных юридических и консалтинговых фирм, где даже самые старшие партнеры — обычно специалисты, а сотрудники, которые не становятся партнерами, достаточно быстро уходят. Но какая бы схема ни сложилась в конечном итоге, она сработает, только если ценности и структура оплаты труда будут радикально пересмотрены.

Вторая задача менеджмента — дать организации общее видение, общую картину.

В индийской гражданской службе окружной чиновник должен был видеть свой округ «в целом». Но для того, чтобы дать ему эту возможность, правительственные службы (по вопросам лесного хозяйства, ирригации, археологической разведки, здравоохранения, дорог), возникавшие одна за другой в XIX в., создавались вне административной структуры и практически не имели контакта с окружным чиновником. Это означало, что он становился все более изолированным от наиболее важных для округа видов деятельности. В конечном итоге только местные власти провинции или центральное правительство в Дели видели картину «в целом», и она все больше превращалась в абстракцию.

Бизнес просто не может функционировать таким образом. Он нуждается в видении картины в целом, которое должны разделять большинство профессиональных специалистов, и обязательно руководство. И тем не менее ему придется признать достоинство и профессионализм своих специалистов и поддерживать их — хотя бы потому, что при отсутствии возможностей продвижения в менеджмент среднего звена, гордость и профессионализм должны стать источником мотивации.

Один из способов поощрения профессионалов — приглашение их в состав специально создаваемых для решения конкретных задач рабочих групп. И компании, основанные на информации, будут использовать все больше и больше мелких самоуправляемых подразделений, поручая им, что называется, посильные задачи. Но насколько интенсивно компании, основанные на информации, должны проводить ротацию между специалистами? И насколько приоритетным для высшего руководства должно стать создание и поддержание общего видения для всех специалистов-профессионалов?

Акцент на специальные рабочие группы смягчает одну проблему. Но при этом встает другая: структура менеджмента в организации, основанной на информации. Кто будет управлять бизнесом? Будут ли это лидеры специализированных команд? Или это будет двуглавый монстр — структура специалистов, сравнимая, возможно, с функционированием лечащих врачей в больнице, и административная структура руководителей специализированных рабочих групп?

Решения, которые нам предстоит принять в отношении роли и функций руководителей рабочих групп, рискованны и противоречивы. Будет ли форма организации их работы аналогичной работе старшей медсестры в больнице? Или будут зависеть от задач и меняться вместе с ними? Это поручение или должность? Подразумевается ли некий ранг? И если да, то станут ли руководители рабочих групп со временем чем-то вроде менеджеров по продукту в Procter & Gamble: базовыми единицами управления и представителями компании на местах? Смогут ли они в конечном итоге вытеснить руководителей отделов и вице-президентов?

Налицо признаки всех этих явлений, но нет ни ясного тренда, ни четкого понимания того, что влечет за собой каждое из них. Тем не менее каждое может привести к организационной структуре, отличающейся от тех, что нам известны.

Наконец, самой сложной проблемой, вероятно, будет обеспечение притока, подготовки и проверки топ-менеджмента. Это, конечно, старая и главная дилемма, а также основная причина повального увлечения децентрализацией в крупных компаниях в последние 40 лет. Но в существующей бизнес-организации есть множество должностей менеджеров среднего звена, которые должны готовить и проверять человека. В результате обычно есть немало людей, среди которых можно найти кандидата на вакансию старшего менеджера. Если число должностей среднего звена будет резко сокращаться, откуда будет появляться высшее руководство в организации, основанной на информации? Как будет осуществляться их подготовка? Как их будут проверять?

Децентрализация и появление автономных единиц будут, конечно, иметь еще большее значение, чем сейчас. Возможно, мы даже скопируем немецкую Gruppe, в которой децентрализованные единицы являются самостоятельными компаниями со своим собственным топ-менеджментом. Немцы используют эту модель именно в силу своей традиции продвигать людей в рамках их специальности, особенно в области исследований и инженерных разработок; если бы у них не было работы в филиалах, куда можно направить людей, у них не хватало бы возможностей для обучения и проверки своих самых перспективных профессионалов. Таким образом, эти филиалы представляют собой нечто вроде команд-питомников в бейсбольном клубе основной лиги.

Мы можем также заметить, что все чаще руководящие должности в крупных компаниях занимают люди, приходящие из мелких компаний. Так находят своих дирижеров крупные оркестры — молодой дирижер создает себя имя в маленьком оркестре или оперном театре, а потом его приглашают в более крупный коллектив. Примерно такой же карьерный путь и у руководителей многих крупных больниц.

Может ли бизнес последовать примеру оркестра или больницы, где топ-менеджмент стал самостоятельной карьерой? Дирижеры и администраторы больниц приходят соответственно с курсов дирижерского искусства или из школ больничной администрации. Нечто похожее мы наблюдаем во Франции, где крупными компаниями часто управляют люди, проработавшие всю жизнь на государственной службе. Но в большинстве стран это неприемлемо для организации (только во Франции grandes écoles свойственна некая таинственность). И даже во Франции компании, особенно крупные, становятся слишком требовательными, чтобы допустить к управлению людей, не имеющих практического опыта и очевидных достижений.

Таким образом, весь процесс управления на высшем уровне — подготовка, проверка, преемственность — станет еще более проблематичным, чем сейчас. Опытным людям бизнеса придется вернуться к учебе. А бизнес-школам наверняка понадобится продумать, что должны знать успешные профессиональные специалисты, чтобы подготовить себя к высокой роли руководителей и лидеров бизнеса.

С того времени, когда после Гражданской войны в США и Франко-прусской войны в Европе возник современный тип предприятия, концепция и структура организаций претерпели два витка эволюции. Первый происходил в период с 1895 по 1905 г. Он отделил менеджмент от собственности и сделал управление самостоятельной работой и задачей. Сначала это произошло в Германии, когда Георг Сименс, основатель и руководитель главного немецкого банка Deutsche Bank, спас электротехническую компанию своего кузена Вернера, после того как сыновья и наследники Вернера довели ее почти до разорения. Угрожая прекратить кредитование, он заставил их передать управление компанией профессионалам. Немного позже Джон Морган, Эндрю Карнеги и Джон Рокфеллер-старший последовали этому примеру во время масштабной реструктуризации американских железных дорог и других отраслей.

Второй этап эволюции развернулся через 20 лет. Развитие того, что мы по-прежнему считаем современной корпорацией, началось, когда Пьер Дюпон реструктурировал в начале 1920-х гг. компанию своей семьи, и продолжилось несколькими годами позже перестройкой компании General Motors Альфредом Слоуном. Так появилась командно-административная организация наших дней с ее упором на централизацию, централизованные службы, управление персоналом, единый аппарат бюджетирования и контроля и разделение политики и основной деятельности. Эта стадия достигла кульминации в начале 1950-х гг. во время масштабной реорганизации General Electric, которая довела до совершенства модель, по-прежнему используемую большинством крупных компаний по всему миру (включая японские)2.

Теперь мы вступаем в третий период перемен: переход от командно-административной организации, организации отделов и подразделений к организации, основанной на информации, организации специалистов знания. Мы можем представить, хотя, вероятно, не вполне ясно, как будет выглядеть эта организация. Мы можем определить некоторые из ее главных черт и требований. Мы можем указать на главные проблемы ценностей, структуры и поведения. Но работа по реальному построению организации, основанной на информации, по-прежнему впереди — это вызов будущему поколению менеджеров.