При переходе от плана к действиям особое внимание необходимо обращать на принятие решений, коммуникации, благоприятные возможности (а не проблемы) и деловые встречи. Расскажу обо всем по порядку.

Решение не может считаться принятым, если неизвестны:

имя сотрудника, ответственного за выполнение решения;

сроки;

имена сотрудников, которых затронет решение и которые, следовательно, должны быть осведомлены о нем, понимать его, одобрять или по крайней мере не возражать против этого решения;

имена сотрудников, которых необходимо уведомить о решении, даже если оно не затрагивает их лично.

Невероятное количество организационных решений сталкиваются с проблемами именно из-за того, что руководители пренебрегают этими азами. Одна из моих компаний-клиентов 30 лет назад утратила свои лидерские позиции на быстро растущем японском рынке, поскольку после принятия решения о создании совместного предприятия с новым японским партнером она не проинформировала агентов по закупкам о том, что партнер использует в спецификациях метры и километры, а не футы и фунты.

Очень важно правильно подходить к принятию решений с самого начала, но не менее важно периодически — в заранее согласованные сроки — пересматривать все принятые решения. Благодаря такому подходу неудачное решение можно скорректировать прежде, чем оно успеет нанести существенный вред. Такие проверки могут касаться чего угодно — от полученных результатов до исходных предпосылок решения.

Подобная ревизия особенно важна для самых ответственных и сложных решений о приеме на работу или продвижении по службе. Анализ решений, касающихся людей, показывает, что только треть из них действительно успешны. Еще треть — ни то ни се: не слишком удачные и не откровенно провальные. И треть — очевидные неудачи. Эффективные руководители прекрасно знают это и проверяют (6—9 месяцев спустя) результаты кадровых решений. Если оказывается, что принятое решение не принесло желаемых результатов, они не спешат с выводами о работе сотрудника. Наоборот, они признают собственные ошибки. Хороший менеджер понимает, что если сотрудник не справился с новой работой, особенно после продвижения по службе, то не его надо в этом винить.

В то же время руководители предписывают организации и своим коллегам не держать на ключевых должностях сотрудников, не справляющихся с работой. Даже если человек не по своей вине не справляется с новыми обязанностями, его придется заменить. Сотруднику, не подходящему для новой работы, нужно предложить возможность вернуться на прежнее место с прежней заработной платой. Люди редко пользуются этим правом, как правило, они уходят по собственному желанию, по крайней мере в компаниях США. Но наличие выбора очень важно, поскольку сотрудники не боятся оставлять надежные, насиженные места и браться за новые, рискованные проекты. Эффективность организации зависит от желания ее персонала использовать подобные шансы.

Систематический пересмотр решений может быть мощным средством самосовершенствования. Сопоставление ожидаемых и полученных результатов позволяет руководителям выявлять как свои сильные стороны, так и области, в которых следует еще потрудиться или в которых им не хватает знаний или информации. Эта процедура показывает им, в чем они заблуждались. Очень часто обнаруживается, что решение не принесло ожидаемых результатов, поскольку на ту или иную должность был назначен неподходящий человек. Правильные назначения на должности лучших людей — очень ответственная и сложная задача, выполнением которой многие руководители пренебрегают отчасти потому, что лучшие сотрудники и так слишком заняты. Систематический пересмотр решений к тому же показывает руководителям их собственные слабости, в частности области, в которых они абсолютно некомпетентны. В таких областях умный руководитель не станет принимать какие-либо решения или предпринимать какие-либо шаги. Он поручит дело кому-нибудь другому. Подобные зоны несовершенства есть у каждого; гениальных руководителей, разбирающихся абсолютно во всем, не бывает.

Большинство исследований принятия решений исходят либо из того, что их принимает только высшее руководство, либо из того, что только решения высшего руководства имеют значение. Это опасное заблуждение. Решения принимаются на всех уровнях организации, начиная с профессионалов и менеджеров по работе с клиентами. Решения, принимаемые, казалось бы, на низшем уровне управления, особенно важны для организаций, основанных на знаниях. Интеллектуальные работники разбираются в своей специальности, например в налоговом учете, лучше, чем кто-либо, поэтому их решения значимы для всей организации. Умение принимать правильные решения очень важно на любом уровне. В организации, основанной на знаниях, этому необходимо обучить каждого сотрудника.

Эффективные руководители обязательно добиваются, чтобы планы действий и их информационные потребности были поняты. Это означает, что они делятся своими планами и просят всех своих коллег — начальников, подчиненных и равных по должности — дать комментарии. Вместе с тем они доводят до сведения каждого свои информационные потребности при выполнении той или иной работы. Обычно наибольшее внимание уделяется информационному потоку от подчиненного к начальнику. Но руководители должны уделять не меньшее внимание информационным потребностям равных по должности и вышестоящего начальства.

Благодаря Честеру Барнарду, написавшему в 1938 г. классическую работу «Функции руководителя» (The Functions of the Executive), мы знаем, что организации больше сплачивает информация, чем общее дело или власть. Тем не менее слишком часто руководители воспринимают информацию как дело специалистов, бухгалтеров, например. В результате они получают огромное количество ненужной и непригодной для использования информации и лишь ничтожное количество — необходимой. Для решения этой проблемы каждый руководитель должен определить, какая информация ему нужна, запрашивать именно такую информацию и добиваться ее получения.

Хорошие руководители фокусируются на возможностях, а не на проблемах. Конечно, проблемам тоже важно уделять внимание, их нельзя сбрасывать со счетов. Но решение проблем, пусть и необходимое, не приносит результатов, оно только предотвращает ущерб. А использование благоприятных возможностей приносит результаты.

Эффективные руководители видят в изменении не угрозу, а возможность. Они систематически исследуют изменения внутри организации и за ее пределами и задаются вопросом: «Как воспользоваться этим изменением с пользой для нашего предприятия?» В частности, для выявления возможностей руководители изучают следующие семь типов ситуаций:

неожиданный успех или неудача на собственном предприятии, на конкурирующем предприятии или в отрасли;

разница между тем, что есть сейчас, и тем, что могло быть на рынке, в технологическом процессе, в продукте или услуге (например, в XIX в. бумажная промышленность использовала только 10% древесины каждого дерева для изготовления бумаги, а возможность использования остальных 90% древесины не рассматривалась вообще, и они становились отходами);

инновации в технологическом процессе, в товарах или услугах как внутри предприятия или отрасли, так и за их пределами;

изменения в структуре отрасли или рынка;

демографические сдвиги;

изменения в установках, ценностях, восприятии, настроении или намерениях;

новые знания или новые технологии.

Эффективные руководители следят за тем, чтобы проблемы не довлели над возможностями. В большинстве компаний на первой странице ежемесячного отчета руководства перечисляются основные проблемы. Но куда разумнее приводить на первой странице список возможностей, а проблемам отвести место на второй странице. Если не произошло никакой катастрофы, на заседаниях руководства сначала должны анализироваться благоприятные возможности и уж потом обсуждаться проблемы.

Кадровая политика — еще один важный аспект работы над возможностями. Эффективные руководители подключают своих лучших сотрудников к работе над возможностями, а не над проблемами. Один из способов набирать сотрудников с учетом работы над возможностями — попросить каждого члена руководящей группы раз в полгода составлять два списка — список возможностей для предприятия и список лучших сотрудников. Все списки необходимо обсудить и составить на их основе два окончательных списка, после чего лучших сотрудников следует подключить к работе над лучшими возможностями. В Японии, например, подобный подбор считается основой работы с персоналом в крупнейших организациях и правительственных ведомствах; подобная практика — одна из самых сильных сторон японского бизнеса.

Самым видным, влиятельным и, пожалуй, самым эффективным руководителем неправительственной организации в США во времена Второй мировой войны и после нее был не бизнесмен. Это был кардинал Фрэнсис Спеллман, глава Римской католической епархии в Нью-Йорке и советник нескольких президентов США. Когда Спеллман возглавил епархию, она была разорена и полностью деморализована. Его предшественник был назначен на высокий пост в Американской католической церкви. Спеллман часто говорил, что в течение обычного дня он только дважды оставался в одиночестве, каждый раз не дольше 25 минут: когда утром проводил богослужение в своей часовне и когда читал вечернюю молитву перед сном. Другими словами, он всегда находился на деловых встречах, начиная день завтраком с одной католической организацией и заканчивая ужином с другой.

Обычные руководители высшего звена не так заняты, как архиепископ крупнейшей католической епархии. Но каждый раз при изучении рабочего дня руководителя выяснялось, что даже руководители рангом пониже и профессионалы находятся в обществе других людей — т.е. на деловых встречах — больше половины рабочего дня. Единственное исключение представляют некоторые старшие специалисты по проведению исследований. Даже разговор с кем-либо уже можно считать деловой встречей. Следовательно, если руководитель стремится к эффективности, необходимо сделать эти встречи плодотворными. Деловые встречи должны быть именно совещаниями, а не болтовней.

Очень важно заранее определить, что это будет за совещание. Дело в том, что разные типы деловых встреч требуют разной подготовки и дают разные результаты.

Встреча для подготовки документа, объявления или пресс-релиза. Для того чтобы сделать такую встречу продуктивной, один из участников должен заранее подготовить предварительный вариант документа. В конце встречи заранее назначенный участник должен зачитать окончательный текст.

Встреча для объявления, например, об организационном изменении. Эта встреча должна ограничиться объявлением об изменении и его обсуждением.

Встреча, на которой один человек выступает с докладом. Такая встреча предполагает обсуждение доклада.

Встреча, на которой некоторые или все участники выступают с докладами. Существует два варианта таких встреч: либо обсуждение вовсе отсутствует, либо оно сводится к вопросам и уточнениям. При втором варианте после каждого доклада предусмотрен небольшой промежуток времени для того, чтобы задать вопросы выступающему. В этом случае следует заранее раздать копии докладов всем участникам встречи, чтобы они успели с ними ознакомиться. При таком виде совещания необходимо ограничить каждый доклад по времени, например выступающий не должен говорить дольше 15 минут.

Встреча для информирования руководителя. Руководитель должен слушать и задавать вопросы. В конце встречи ему следует подвести итог.

Встреча, единственная цель которой — возможность находиться в присутствии руководителя. Подобные встречи за завтраком и обедом проводил кардинал Спеллман. Такие встречи нельзя сделать продуктивными. Это издержки служебного положения. Эффективность руководителя во многом зависит от его умения не допустить, чтобы подобные встречи каким-либо образом влияли на его рабочий день. Например, Спеллман был эффективным руководителем во многом благодаря тому, что проводил такие встречи только за завтраком и обедом, а все остальное время посвящал работе.

Сделать встречи плодотворными помогает самодисциплина. Руководитель должен определить тип деловой встречи и придерживаться формата именно этого типа встречи. Как только поставленная цель достигнута, нужно завершить встречу. Хорошие руководители не предлагают дополнительные темы обсуждения. Они подводят черту и распускают участников.

Не менее важно и умение поставить точку после делового собрания. В качестве примера можно привести самого эффективного руководителя, которого я когда-либо знал, — Альфреда Слоуна. Слоун, возглавлявший General Motors с 1920-х по 1950-е годы, почти всегда шесть дней в неделю проводил деловые встречи: три дня — официальные заседания с постоянными членами комитета, остальные три дня — специальные собрания с участием кого-либо из руководителей General Motors или группы руководителей. В начале официального собрания Слоун объявлял цель встречи. Во время встречи внимательно слушал. Он никогда ничего не записывал и редко задавал вопросы, разве что если требовалось прояснить какой-либо спорный момент. В конце встречи он подводил итог, благодарил всех участников и уходил. Потом он сразу же составлял краткую памятку, адресованную одному из участников собрания. В ней он фиксировал итоги обсуждения и выводы, расписывал все намеченные собранием меры (включая решение провести следующее собрание по тому же вопросу или для изучения результатов). Слоун указывал сроки и руководителя, ответственного за выполнение каждого дела. Копии памятки рассылались всем участникам собрания. Именно благодаря этим памяткам, каждая из которых была шедевром, Слоун стал выдающимся руководителем.

Эффективные руководители знают, что собрание бывает либо продуктивным, либо абсолютно бесполезным.