Первое правило: задать вопрос, что необходимо сделать. Только не стоит путать его с другим: «Что я хочу делать?» Без серьезного отношения к вопросу, что необходимо сделать, управленческий успех немыслим. Не задав его себе, самый способный руководитель не будет эффективным.

Когда в 1945 г. Трумэн стал президентом, он точно знал, что хотел сделать: довести до конца экономические и социальные реформы Нового курса Рузвельта, осуществлению которых помешала Вторая мировая война. Но когда Трумэн задался вопросом, что необходимо сделать, он понял неоспоримость приоритета внешней политики. Он организовал свой рабочий день так, чтобы неизменно начинать его с совещания по вопросам внешней политики с участием государственного секретаря и министра обороны. В результате Трумэн стал самым эффективным в истории США президентом в области внешней политики. Ему удалось сдержать распространение коммунизма в Европе и Азии и с помощью плана Маршалла положить начало росту мировой экономики в последующие 50 лет.

Подобное произошло и с Джеком Уэлчем. Когда Уэлч был назначен на пост генерального директора General Electric, он понял, что его планы по расширению компании за рубежом не относятся к делам первостепенной важности. Главная задача состояла в ликвидации направлений бизнеса, которые независимо от их прибыльности не могли занять лидирующих позиций в своих отраслях.

Ответ на вопрос «Что необходимо сделать?» почти всегда содержит больше одной неотложной задачи. Но эффективные руководители не разбрасываются. Они стараются по возможности сосредоточиться на одной задаче. Если же их окружают люди, которые предпочитают работать в переменном режиме в течение дня, то можно делать и два дела. Но я никогда не встречал руководителя, который занимался бы более чем двумя делами одновременно и при этом оставался результативным. Итак, после вопроса, что необходимо сделать, руководитель расставляет приоритеты и придерживается их в дальнейшем. Для главы компании приоритетом может стать определение новой миссии компании. Для главы подразделения — изменение отношений подразделения с головным офисом. Остальные дела, независимо от их важности или привлекательности, откладываются. После выполнения задачи первостепенной важности руководитель не переходит к пункту номер два, а пересматривает приоритеты. Он спрашивает себя: «Что нужно сделать теперь?» Обычно это ведет к появлению новых, уже других приоритетов.

И опять вспомним самого знаменитого в США руководителя компании. Каждые пять лет, согласно автобиографии Джека Уэлча, он задавал себе вопрос: «Что нужно сделать теперь?» И каждый раз он выходил на новые, теперь уже другие, приоритеты.

Однако прежде чем решить, на чем сосредоточить усилия в ближайшие пять лет, Уэлч задумывался еще кое о чем. Он спрашивал себя, какое из двух-трех наиболее приоритетных дел лучше всего взять на себя. Ответив на этот вопрос, он концентрировался на этой задаче, а остальные поручал другим. Эффективные руководители стараются фокусироваться на том, что у них получается лучше всего. Они прекрасно понимают, что результативность предприятия напрямую зависит от работы топ-менеджмента.

Второе правило эффективного руководителя — ничуть не менее важное, чем первое, — это задать вопрос: «Хорошо ли это для предприятия?» Речь идет не о пользе для владельцев компании, для курса акций, для сотрудников или руководства. Конечно, руководители знают, что мнение акционеров, сотрудников и руководства — очень важно и для того, чтобы сделать успешный выбор, необходима их поддержка или хотя бы согласие. Они осведомлены, что курс акций важен не только для акционеров, но и для самого предприятия, поскольку отношение цены к прибыли на акцию определяет стоимость привлечения капитала. Но руководители отдают себе отчет и в том, что неправильное для предприятия решение в конечном итоге негативно отразится и на заинтересованных лицах.

Второе правило чрезвычайно актуально для руководителей семейных (с точки зрения владения или управления) компаний, наиболее распространенных в любой стране. Особенно когда принимаются кадровые решения. В успешной семейной компании родственник продвигается по службе только при условии, что он или она значительно превосходит всех остальных сотрудников сопоставимого уровня. Например, в компании DuPont поначалу, когда ею управляли как семейным бизнесом, все руководители (за исключением главного бухгалтера и юриста) были членами одной семьи. Все потомки основателей компании мужского пола начинали работу в компании с рядовых должностей. В дальнейшем член семьи мог получить повышение, только если группа специалистов, не связанных с компанией семейными узами, выявляла превосходство претендента над другими сотрудниками того же уровня. То же правило соблюдалось целое столетие в процветающем британском семейном бизнесе J. Lyons & Company (теперь это часть крупного конгломерата), когда он лидировал в британской индустрии общественного питания и гостеприимства.

Готовность задать вопрос «Что хорошо для предприятия?» не гарантирует правильного решения. Даже самые талантливые руководители — люди и, естественно, подвержены ошибкам и предубеждениям. Но пренебрежение этим вопросом практически гарантирует ошибочное решение.