Однако знания затрат по собственным операциям недостаточно. Чтобы преуспевать на конкурентном глобальном рынке, компании необходимо как можно лучше представлять себе затраты в своей экономической цепочке в целом и сотрудничать с остальными членами цепочки в интересах управления затратами и максимизации доходов. Поэтому компании начинают переходить от учета затрат в своих организациях к оценке затрат всего экономического процесса в целом, в котором даже самая крупная компания — всего лишь звено.

Юридическое лицо, компания, — это реальность для ее акционеров, кредиторов, сотрудников и налоговых инспекторов. Но экономически это фикция. Тридцать лет назад Coca-Cola была франчайзером. Продукт изготавливали и разливали в бутылки независимые производители. Сегодня компании принадлежит большинство американских заводов безалкогольных напитков. Однако потребителям кока-колы, даже тем немногим, кому известен данный факт, это решительно безразлично. На рынке имеет значение только экономическая реальность, затратность процесса в целом, независимо от того, кто чем владеет.

Снова и снова в истории бизнеса повторяется одно и то же: неизвестные компании появляются ниоткуда и всего за несколько лет, буквально играючи, обгоняют солидных лидеров рынка. В качестве объяснения обычно ссылаются на выдающиеся стратегии, супертехнологии, эффективный маркетинг и бережливое производство. Но в каждом таком случае новичок, помимо всего прочего, имеет огромное преимущество в себестоимости, она ниже средней примерно на 30%. И причина одна: новые компании управляют затратами экономической цепочки в целом, а не только собственными.

Чаще всего, пожалуй, в этой связи упоминают компанию Toyota. Она эффективно управляет затратами своих поставщиков и дистрибьюторов, и все они входят в ее кейрецу. Через эту сеть Toyota управляет общими затратами производства, дистрибуции и обслуживания своих автомобилей как единым потоком затрат, направляя основные усилия на участки наименьших затрат и наибольших доходов.

При этом следует заметить, что управление потоком экономических затрат — изобретение отнюдь не японское, а американское. Все началось с человека, создавшего General Motors, Уильяма Дюранта. В 1908 г. Дюрант начал скупать небольшие преуспевающие автомобилестроительные компании — Buick, Oldsmobile, Cadillac, Chevrolet — и объединил их в новую корпорацию General Motors Corporation. В 1916 г. для покупки небольших успешных фирм — производителей комплектующих он основал дочернюю компанию United Motors. Среди его первых приобретений была компания Delco, владевшая патентами Чарльза Кеттеринга на автомобильный стартер.

В результате Дюрант купил около 20 компаний-поставщиков; его последним приобретением — в 1919 г., за год до вынужденной отставки с поста генерального директора GM, — стала компания Fisher Body. Дюрант намеренно подключал производителей комплектующих и аксессуаров к процессу проектирования новой модели автомобиля с самого его начала. Это позволяло управлять совокупными издержками каждого готового автомобиля как единым потоком затрат. Фактически именно Дюрант изобрел кейрецу.

Однако в период между 1950 и 1960 гг. кейрецу Дюранта стало удавкой на шее компании, поскольку из-за объединения рабочих в профсоюзы затраты на оплату труда в подразделениях GM, производящих комплектующие, стали выше, чем у их независимых конкурентов. По мере исчезновения сторонних клиентов, таких как независимые автомобилестроительные компании Packard и Studebaker, которые покупали до 50% продукции подразделений GM, выпускавших запчасти, исчезал и контроль над затратами и качеством товаров основных поставщиков. Но на протяжении не менее 40 лет системная калькуляция затрат GM обеспечивали ей неоспоримое преимущество по сравнению с самыми эффективными из ее конкурентов, каким долгое время оставалась Studebaker.

Первой систему Дюранта скопировала Sears, Roebuck and Company. В 1920-е гг. компания заключила долговременные контракты с поставщиками и стала их миноритарным акционером. Благодаря этому Sears получила возможность консультироваться с поставщиками на этапе разработки продукта и управлять потоком затрат в целом. Это на десятки лет обеспечило компании неоспоримое преимущество в области затрат.

В начале 1930-х гг. базирующаяся в Лондоне сеть универмагов Marks & Spencer скопировала подход Sears и добилась таких же результатов. Еще через 20 лет японцы во главе с Toyota изучили и воспроизвели опыт обеих компаний. Затем, уже в 1980-х гг., подход взяла на вооружение Wal-Mart Stores, позволив поставщикам привозить товары непосредственно на полки ее магазинов. Благодаря этому отпадала надобность хранить запасы на складах, что позволило компании на треть сократить традиционные для розничной торговли затраты.

Но такие компании и по сей день остаются исключением. Хотя экономисты понимали значение калькуляции затрат во всей экономической цепочке еще со времен Альфреда Маршалла, который писал об этом в конце 90-х гг. XIX столетия, большинство бизнесменов по-прежнему относятся к этой идее как к теоретической абстракции. Вместе с тем управление затратами в экономической цепочке становится насущной необходимостью. В своей статье «От бережливого производства к бережливому предприятию» (From Lean Production to the Lean Enterprise, HBR, March–April, 1994) Джеймс Вумек и Дэниел Джонс убедительно показали, что руководителям необходимо управлять не только цепочкой затрат как единым целым, но и всем остальным — особенно корпоративной стратегией и товарным планированием, — независимо от юридических границ отдельных компаний.

Мощным стимулом перехода на калькуляцию затрат в экономической цепочке в целом станет переход от ценообразования на основе себестоимости к калькуляции затрат на основе цен. Традиционно западные компании отталкивались от затрат, прибавляли к ним желаемую норму прибыли и таким образом получали цену. Иными словами, они практиковали ценообразование на основе затрат. Но такие компании, как Sears и Marks and Spencer, уже давно перешли на калькуляцию затрат на основе цен, при которой цена, которую готов заплатить потребитель, определяет допустимые затраты, начиная со стадии разработки продукта. До недавнего времени эти компании оставались исключениями, но сегодня их подход становится правилом. Японцы сначала применяли его к экспортным операциям. Теперь исходя из цен затраты рассчитывают Wal-Mart и все дискаунтеры в США, Японии и Европе. Именно этот подход лежит в основе успеха последних моделей Chrysler и модели Saturn корпорации GM. Однако следует отметить, что компании могут использовать данный метод только в том случае, если знают затраты в экономической цепочке в целом и управляют ими.

Эти идеи применимы и к аутсорсингу, к альянсам и к совместным предприятиям — в принципе, к любой бизнес-структуре, построенной на партнерстве, а не на контроле. Именно такие экономические единицы, а не традиционная модель материнской компании, обладающей всеми правами владения на дочерние компании, имеют перспективу роста, особенно в условиях глобальной экономики.

Тем не менее для большинства компаний переход на расчет затрат по всей экономической цепочке будет болезненным. Для этого необходимы унифицированные или хотя бы совместимые системы бухучета в компаниях по всей цепочке. А пока все выполняют бухгалтерские операции своими способами, и при этом каждый убежден, что его способ — единственно возможный. Более того, новый способ калькуляции затрат требует, чтобы компании обменивались информацией, а даже в пределах одной компании люди, как правило, не готовы делиться ею. Но, несмотря на все сложности, современные компании могут найти способ практиковать калькуляцию затрат в экономической цепочке в целом, что наглядно демонстрирует пример Procter & Gamble. Используя в качестве модели подход, с помощью которого Wal-Mart формирует тесные взаимосвязи со своими поставщиками, P&G сегодня инициирует обмен информацией и менеджмент экономической цепочки в 300 крупных розничных магазинах, которые продают огромное количество товаров по всему миру.

Каковы бы ни были преграды, переход на калькуляцию затрат по экономической цепочке в целом неминуем. В противном случае даже наиболее эффективные компании будут страдать из-за неконкурентных издержек.