В преобразовании бизнеса и информации дальше всего мы продвинулись в наиболее традиционной из наших информационных систем — бухгалтерии. Фактически многие современные компании уже перешли от традиционного учета затрат к учету затрат по видам деятельности (activity-based costing — ABC). Такой учет представляет и новую концепцию бизнес-процесса, особенно в производстве, и совершенно иные способы измерения.

Традиционный учет затрат, разработанный впервые General Motors 70 лет назад, постулирует, что совокупные производственные издержки равны сумме издержек отдельных операций. Однако для конкурентоспособности и прибыльности прежде всего важны издержки процесса в целом, именно их отражает учет затрат по видам деятельности и позволяет ими управлять. В этом случае подразумевается, что производство — интегрированный процесс, который начинается с момента, когда сырье, материалы и комплектующие прибывают на погрузочные платформы завода, и продолжается даже после того, как готовый продукт достигает конечного пользователя. Обслуживание и установка тоже входят в себестоимость продукта, даже если потребитель платит.

При традиционном учете затрат оцениваются издержки выполнения того или иного задания, скажем, нарезки резьбы на гайке. Учет затрат по видам деятельности отражает также издержки невыполнения, например расходы, связанные с простоем оборудования, с ожиданием нужных запчастей или инструментов, с задержкой отгрузки материальных запасов, с переделкой или утилизацией бракованной продукции. Издержки невыполнения, которые при традиционной оценке себестоимости учтены быть не могут и не учитываются, зачастую такие же, а иногда и превышают затраты на выполнение работы. Следовательно, учет затрат по видам деятельности не просто позволяет лучше контролировать издержки, но еще и обеспечивает контроль результатов.

Традиционный учет затрат исходит из необходимости произвести ту или иную операцию — например, термообработку — именно там, где она осуществляется в настоящее время. Подход ABC ставит вопрос: а надо ли вообще делать данную операцию? И если надо, то где ее лучше всего выполнить? Учет затрат по видам деятельности объединяет некогда самостоятельные виды анализа — функционально-стоимостный анализ, анализ процессов, управление качеством и калькуляцию затрат — в единый анализ.

Благодаря этому ABC помогает существенно снизить производственные затраты бизнеса — в некоторых случаях на треть и даже более. Особенно полезно это может быть в сфере услуг. В большинстве производственных компаний учет затрат не отражает действительности. Но в сфере услуг — в банках, розничных магазинах, больницах, школах, в газетах, на радиовещательных и телевизионных станциях — информация по затратам вообще практически отсутствует.

Учет затрат по видам деятельности показывает, почему традиционный учет не работает в сфере услуг. Дело не в неправильных методах, просто традиционная калькуляция затрат основана на неверных предпосылках. Компании сферы услуг не могут отталкиваться от издержек отдельных операций, как это делают производственные компании при традиционным учете. Они должны исходить из того, что есть лишь один вид затрат — затраты всей системы. И эти затраты — постоянные на протяжении заданного периода времени. Пресловутое разделение издержек на постоянные и переменные, на которой базируется традиционный учет затрат, в сфере услуг не имеет смысла. Столь же бессмысленна и базовая предпосылка традиционного учета о том, что капитал может замещать труд. На самом деле, особенно если речь идет о труде, основанном на знаниях, дополнительные капиталовложения могут потребовать больше, а не меньше труда. Например, больнице, закупающей новое диагностическое оборудование, понадобится четыре-пять специально подготовленных сотрудников, которые смогут на нем работать. Этот урок следует усвоить и другим организациям, основанным на знаниях. Но все эти издержки на протяжении заданного периода времени остаются постоянными, и при оценке издержек операции в целом нельзя заменять один ресурс на другой. Именно из этого исходит учет затрат по видам деятельности. Опираясь на эти допущения в сфере услуг, мы впервые начинаем получать информацию о затратах и контролировать доходы.

Банки, к примеру, десятилетиями пытались применять обычные методы калькуляции затрат к своему бизнесу — т.е. рассчитывать издержки отдельных операций и услуг — и не добились сколько-нибудь значимых результатов. Теперь они начинают задумываться: какой один вид деятельности является центром затрат и результатов? Ответ: обслуживание потребителя. Затраты в расчете на одного клиента в любой области банковского обслуживания — постоянные. Следовательно, доход в расчете на одного клиента, который зависит как от объема предоставленных ему услуг, так и от их набора, определяет затраты и прибыльность банка. Розничные продавцы товаров по сниженным ценам, особенно в Западной Европе, поняли это уже несколько лет назад. Они исходят из следующей предпосылки: после того как торговое пространство оборудовано, издержки становятся постоянными и задача менеджмента заключается в максимизации доходов в течение заданного периода времени. Их фокусирование на контроле над доходами позволило им увеличить прибыльность, несмотря на низкие цены и низкую норму прибыли.

В сфере услуг еще только начинают применять новые концепции учета затрат. В некоторых областях, например в научных исследованиях, где производительность измерить практически невозможно, мы всегда будем полагаться скорее на экспертные оценки, чем на измерения. Но для большинства видов деятельности, связанных со знаниями и услугами, в ближайшие 10—15 лет следует разработать надежные инструменты для измерения и управления затратами и для их соотнесения с результатами.

Переосмысление учета затрат в сфере услуг должно привести к формированию нового взгляда на стоимость привлечения и удержания потребителей в компаниях самых разных типов. Если бы, например, GM, Ford и Chrysler использовали учет затрат по видам деятельности, они намного раньше поняли бы тщетность своих попыток молниеносно повысить конкурентоспособность, предлагая покупателям новых автомобилей впечатляющие скидки и крупные денежные призы. Эти акции унесли огромное количество денег у большой тройки автомобилестроителей и, что еще хуже, у их потенциальных клиентов. Все три компании в итоге существенно ухудшили свои рыночные позиции. Однако ни издержки спецпредложений, ни снижение доходов не нашли отражения в традиционном учете затрат, и менеджмент этих компаний не смог вовремя увидеть весь масштаб ущерба. Обычный учет затрат позволяет оценить только затраты на отдельные производственные операции, а они как раз не были затронуты скидками и льготами при продажах. Кроме того, традиционный подход не отражает влияния ценовых решений компании на такой важный показатель, как доля рынка.

Учет затрат по видам деятельности показывает (или по крайней мере пытается) воздействие изменения затрат и доходов по каждому виду деятельности на результаты в целом. Если бы автомобилестроители использовали этот метод, они бы сразу увидели ущерб от дисконтных акций. Именно благодаря тому, что в Японии уже использовалась некая разновидность учета затрат по видам деятельности, хотя и довольно примитивная, такие компании, как Toyota, Nissan и Honda, не стали соревноваться в скидках со своими американскими соперниками и тем самым сохранили свою долю рынка и прибыли.