Предприятия работают для того, чтобы создавать богатство, а не для того, чтобы контролировать затраты. Однако этот очевидный факт никак не отражен в традиционных системах оценки. Уже на первом году обучения будущим бухгалтерам объясняют, что балансовый отчет показывает ликвидационную стоимость предприятия и обеспечивает кредиторов информацией, описывающей худшую ситуацию. Но предприятием управляют не для того, чтобы ликвидировать его. Необходимо управлять так, чтобы оно создавало богатство. А для этого нужна информация, позволяющая руководителям выносить обоснованные суждения. Сделать это помогают четыре вида диагностических инструментов: базовая информация, информация о производительности, информация о специализации и информация о распределении дефицитных ресурсов. В совокупности эти инструменты образуют основной набор инструментов руководителя для управления бизнесом.

Самый старый и наиболее распространенный набор диагностических управленческих инструментов включает прогнозы денежного потока и ликвидности и такие, например, стандартные показатели, как соотношение между товарно-материальными запасами дилеров и объемом продаж новых автомобилей; покрытие прибылью процентных платежей по выпуску облигаций; и соотношение между невыплаченными дебиторскими задолженностями более чем за шесть месяцев, общей дебиторской задолженностью и объемом продаж. Эти показатели можно сравнить с данными, которые собирает врач при обследовании пациента: вес, пульс, температура, давление, анализы. Если все показатели в норме, они нам ничего нового не скажут. Если же есть отклонения, то они указывают на наличие проблемы, которую необходимо выявить и вылечить. Эти показатели можно назвать базовой информацией.

Второй вид инструментов для диагностики бизнеса касается производительности основных ресурсов. Самый старый из них — образца времен Второй мировой войны — оценивает производительность физического труда. Сегодня мы постепенно разрабатываем, хотя и пока еще довольно примитивные, показатели оценки производительности умственного труда и работы в сфере услуг. Однако измерение просто производительности работников — не важно, «белых» или «синих воротничков», — уже не дает адекватной информации. Нам нужны данные о совокупной производительности факторов.

Этим объясняется растущая популярность показателя экономической добавленной стоимости (EVA — economic value-added). Этот показатель опирается на давно известную идею: то, что мы обычно называем прибылью (деньги, остающиеся для обслуживания капитала), как правило, прибылью вовсе не является1. Пока бизнес не получает прибыль, превышающую затраты на привлечение капитала, он работает убыточно. Такое предприятие возвращает в экономику меньше, чем потребляет ресурсов. Оно не покрывает свои затраты полностью до тех пор, пока объявленная прибыль не превышает стоимости привлечения капитала. И до этого момента оно не создает богатства; оно его разрушает. Между прочим, исходя из такой оценки, очень немногие американские компании были прибыльными со времен Второй мировой войны.

Измеряя добавленную стоимость по всем затратам, включая стоимость привлечения капитала, EVA измеряет производительность всех факторов производства. Сам по себе этот показатель не объясняет, почему тот или иной товар или услуга не добавляют стоимость и что следует предпринять в связи с этим. Но он показывает, что необходимо узнать и нужны ли коррективы. Кроме того, EVA можно использовать, чтобы выяснить, что в вашей компании или в вашей экономической цепочке работает. С его помощью можно разобраться, какой продукт, услуга, операция или вид деятельности характеризуется необычно высокой производительностью и необычно высокой добавленной стоимостью. После этого остается лишь решить вопрос: чему нас может научить этот успех?

Наиболее современный инструмент для получения информации о производительности — бенчмаркинг, сравнение собственных результатов с наилучшими в отрасли или в бизнесе вообще. Бенчмаркинг строится на естественном допущении: то, что делает одна организация, так же хорошо может делать и другая, а для конкурентоспособности компании необходимо быть как минимум не хуже лидера. В совокупности EVA и бенчмаркинг обеспечивают диагностические инструменты для измерения совокупной производительности факторов и управления ими.

Третий вид инструментов связан с областью специализации. Еще из новаторской статьи К. Прахалада и Гэри Хэмела «Основная область специализации корпорации» (The Core Competence of the Corporation, Harvard business review, May–June, 1990) мы узнали, что лидерство обусловливается способностью делать хорошо то, чего другие либо вообще не могут делать, либо делают плохо, да и то с трудом. На такой способности компания строит свою специализацию, в которой воплощены ценность для потребителя и особые умения производителя или поставщика.

Несколько примеров: способность японцев производить миниатюрные компоненты для электроники, уходящая корнями к трехсотлетней художественной традиции (инро — маленькие лаковые коробочки с изображением пейзажей и нэцке — крохотные вырезанные из кости фигурки животных с отверстием посередине для прикрепления инро к поясу владельца); почти уникальная способность GM, которая вот уже на протяжении 80 лет делает только выгодные приобретения; не менее уникальная способность Marks and Spencer разрабатывать упакованные и готовые к употреблению деликатесы, доступные для среднего класса. Но как выявить способности, которые уже есть, и понять, какие нужно развивать, чтобы занять и укрепить лидерские позиции? Как распознать силу и слабость нынешней специализации? Как разобраться, можно ли считать свой выбор правильным или пора его переосмыслить?

До сих пор вопросы специализации компании изучались эпизодически и бессистемно. Но некоторые высокоспециализированные компании среднего размера (назовем для примера две из них: шведский производитель фармакологической продукции и американский производитель профессиональных инструментов) приступили недавно к разработке методики оценки области специализации и управления ею. В первую очередь важно внимательно отслеживать собственные достижения и результаты конкурентов, обращая особое внимание на случаи неожиданного успеха и неожиданных неудач. Успехи демонстрируют, что ценит рынок и за что он готов платить. Они показывают, что обеспечивает компании конкурентное преимущество, благодаря которому она лидирует. Неудачи должны расцениваться как первые сигналы о том, что рынок меняется или что позиции компании слабеют.

Такой анализ позволяет на раннем этапе выявить благоприятные возможности. Например, благодаря внимательному наблюдению за случаями неожиданных успехов одна американская компания — производитель инструментов обнаружила, что ее высокотехнологичные и дорогие инструменты покупают небольшие японские механические мастерские, хотя, конструируя свои инструменты, компания вовсе не имела в виду этих потребителей и не предлагала им свои изделия. Это позволило компании переориентироваться: оказалось, что ее продукция привлекала японцев потому, что, несмотря на техническую сложность, ее инструменты было легко обслуживать и ремонтировать. Неожиданное открытие помогло учитывать это обстоятельство при разработке новых продуктов, и компания быстро стала лидером на американском и западноевропейском рынках мини-заводов и мастерских — на огромных рынках, где она прежде практически не вела бизнес.

Основные области специализации у каждой организации разные: можно сказать, что это часть индивидуальности компании. Но есть одна область, которой не должна пренебрегать ни одна организация, и не только коммерческая. Это инновации. Каждой организации нужен способ регистрации инноваций и оценки их результативности. В организациях, которые это уже делают, — к ним относится ряд ведущих фармацевтических компаний — точкой отсчета служат не собственные достижения, а тщательная регистрация инноваций во всей отрасли за определенный период. Какие из инноваций оказались действительно успешными? Сколько из них были нашими? Как наши результаты соотносятся с нашими целями? С общим направлением развития рынка? С нашим положением на рынке? С нашими затратами на научные исследования? Принадлежат ли наши успешные инновации к сферам наиболее активного роста и наибольших благоприятных возможностей? Сколько поистине важных инновационных возможностей мы упустили? Почему? Потому что вовремя не рассмотрели их? Или знали о них, но отвергли? А может быть, мы плохо работали с ними? И насколько успешно мы делаем наши инновации прибыльными? Следует признать, что ответы на эти вопросы строятся скорее на оценке, чем на измерениях. И, конечно, вопросов здесь больше, чем ответов, но это нужные вопросы.

Последняя сфера, где для управления существующим бизнесом с целью создания богатства нужна диагностическая информация, — это распределение двух дефицитных ресурсов: капитала и людей. Именно эти два ресурса преобразуют в практические действия любую информацию, которой владеет менеджмент. Именно они определяют, хорошо или плохо работает предприятие.

Около 70 лет назад GM разработала первую систематическую процедуру капитальных ассигнований. Сегодня такая процедура существует практически в каждой компании, но лишь единицы используют ее правильно. Обычно компании оценивают предложения по инвестициям только по одному или двум из следующих критериев: рентабельность инвестиций, период окупаемости, денежный поток и приведенная стоимость. Но уже давно — с начала 1930-х гг. — известно, что ни один из этих методов нельзя назвать исчерпывающим. Чтобы правильно оценить предлагаемые варианты капиталовложений, нужно учитывать все четыре параметра. Шестьдесят лет назад такая работа потребовала бы перелопатить груды информации. Сегодня же компьютер способен предоставить нужные данные в считаные минуты. Кроме того, уже 60 лет назад мы знали, что нельзя рассматривать предложения по капитальным ассигнованиям сами по себе; следует выбирать проекты с наилучшим соотношением благоприятных возможностей и риска. Этот подход требует, чтобы бюджет капитальных ассигнований отражал варианты инвестиций — и этого в большинстве компаний также не делают. Но хуже всего то, что в процессе оценки ассигнований на капиталовложения никто не задается следующими жизненно важными вопросами:

Что произойдет, если предложенные инвестиции не смогут обеспечить обещанных результатов, как это бывает в трех из пяти случаев? Нанесет это существенный вред компании или почти не отразится на ней?

Если капиталовложения окажутся успешными — а особенно если они окажутся более успешными, чем мы ожидаем, — к чему нас это обяжет? Судя по всему, никто в GM не потрудился задать вопрос, чем обернется для компании успех модели Saturn. В результате она может сама погубить свой успех из-за неспособности финансировать его.

Кроме того, заявка на капитальные ассигнования должна включать конкретные сроки: когда и каких результатов мы можем ожидать? Затем необходимо наладить систему отчетности и анализа результатов: успешных, относительно успешных, не очень удачных и неудачных. Нет лучшего способа повысить эффективность организации, чем оценивать результаты ассигнований путем их сравнения с обещаниями и ожиданиями, которые привели к их утверждению. Насколько дальше, например, продвинулись бы сегодня США, если бы в последние 50 лет обратная связь по результатам правительственных программ была стандартной практикой.

Однако капитал — это всего лишь один из основных ресурсов организации, и он отнюдь не самый дефицитный. Самый дефицитный ресурс любой организации — эффективные сотрудники. Еще во время Второй мировой войны американские военные (и до сих пор никто больше) научились проверять свои кадровые решения. Прежде чем назначить человека на важный командный пост, они задаются вопросом, чего ожидают от этого старшего офицера. А потом оценивают его работу с точки зрения тех ожиданий. Кроме того, они постоянно оценивают собственные результаты отбора высших военачальников с точки зрения успеха и неудач последних назначений. В бизнесе же не принято при назначении на должность формулировать конкретные ожидания относительно достижений нового руководителя, точно так же ничего не известно о практике систематической оценки результатов. Стараясь создать богатство, менеджеры должны распределять человеческие ресурсы столь же целенаправленно и продуманно, как и капитал. И не менее тщательно нужно документировать и изучать последствия таких решений.