В данном случае применимо единственное правило. А именно:

Областям, обладающим наибольшим потенциалом в отношении благоприятных возможностей и результатов, необходимо оказывать максимальную поддержку всеми возможными ресурсами — как с точки зрения их количества, так и с точки зрения качества; и только после этого можно выделять ресурсы для следующей по значимости сферы.

Самые трудные и рискованные решения, которые приходится принимать менеджерам, связаны с продуктами, поскольку варианты выбора в данном случае очень редко бывают очевидными и простыми. Например, часто продукты делят на шесть групп: две с потенциалом высокого вклада, три с потенциалом низкого или отрицательного вклада и одну промежуточную. Наиболее типичны такие категории:

Завтрашние кормильцы — новые продукты или сегодняшние кормильцы, только модифицированные и улучшенные (реже — сегодняшние кормильцы без каких-либо изменений).

Сегодняшние кормильцы — это инновации вчерашнего дня.

Продукты, способные приносить выгоду при условии решительных мер; например, превращения покупателей «специализированных» продуктов ограниченного использования в потребителей новой, крупной, «постоянной» товарной линии. (Это промежуточная категория).

Вчерашние кормильцы — как правило, это продукты, которые выпускаются большими партиями и плохо поддаются фрагментированию на особые группы, небольшие заказы и т.д. Они требуют поддержки, поскольку «съедают» все, что зарабатывают, и даже намного больше. Надо отметить, что эта категория получает самые значительные и ценные ресурсы после следующей ниже. (Типичный пример — оборонные исследования.)

Неудачники — как правило, это продукты, на которые еще вчера возлагали большие надежды, и хотя они не оказались успешными, но все-таки окончательно не провалились. Их вклад всегда отрицательный, и они почти никогда не приносят успеха, независимо от количества вложенных в них ресурсов. Тем не менее обычно с ними бывает связано слишком много, чтобы отказаться от них.

Провальные продукты — они редко бывают большой проблемой, поскольку обычно самоликвидируются.

Такая классификация помогает определить тактику принятия решений. Прежде всего следует обеспечить всеми необходимыми ресурсами первую категорию — причем, как правило, в объемах, несколько больших, чем представляется необходимым. Затем ресурсы должны получить сегодняшние кормильцы. После этого компании, даже очень богатой талантами, придется ограничить рацион. Из продуктов, способных со временем принести наибольшую выгоду, поддержкой необходимо обеспечить либо те, которые с очень большой вероятностью будут удачно видоизменены, либо те, которые в случае возможного усовершенствования окажутся поистине выдающимися.

А с этого момента в распоряжении компании, как правило, уже не остается ресурсов с высоким потенциалом — даже в самых больших и прибыльных компаниях с эффективным руководством. Нижней половине третьей группы и группам 4, 5 и 6 либо придется сидеть на голодном пайке, либо умереть. Например, «вчерашние кормильцы» нередко становятся респектабельными «дойными коровами», которые приносят высокий доход еще несколько лет. Глупо ожидать от них большего и вкладывать средства в искусственное дыхание, когда продукт уже при смерти.

От продуктов-неудачников, которые после четырех-пяти лет испытаний и напряженной работы по-прежнему остаются никуда не годными и не оправдывают ожиданий, надо отказаться. Ничто так не высасывает силы из компании, как продукт, который «почти дотянул» до желаемого уровня. Особенно, когда все в компании убеждены, что по своему качеству, дизайну или затратам и сложности производства (а именно это обычно имеют в виду инженеры, когда говорят о качестве) продукт-любимец обречен на успех.

Это и есть тот случай, когда необходимо мужество, чтобы пройти до конца логический путь решения — невзирая на мольбы о последнем шансе, несмотря на алиби бухгалтеров: «Он буквально пожирает накладные расходы» — или менеджеров по продажам: «Нам нужен полный ассортимент». (Конечно, подобные оправдания не всегда необоснованны, вот только бремя подтверждения каждого алиби должны нести те, кто их предоставляет.) С радостью привел бы конкретные примеры проявления мужества со стороны менеджеров, но, к сожалению, не располагаю документальными сведениями.