На этапе анализа в первую очередь необходимо беспристрастно оценить товарную линию. В отношении каждого продукта следует задать набор стандартных вопросов — об объемах его выпуска, положении на рынке, рыночных перспективах и т.д. Однако есть еще один ключевой вопрос: что дает производство данного продукта и о чем говорит сравнение доходов с реальными издержками?

В ходе анализа доходы следует определять как общий объем продаж в денежном выражении за вычетом закупленных материалов и сырья. А реальные издержки следует оценивать исходя из предпосылки, что это доля совокупных затрат бизнеса, которая зависит от соотношения между количеством транзакций (заказов, производственных циклов, заявок на выполнение технического обслуживания и т.д.), необходимых для получения дохода от продукта, и общим количеством подобных транзакций в бизнесе. Естественно, за вычетом затрат на приобретение материалов и деталей. Поскольку это довольно громоздкое определение, приведу конкретный пример.

Годовой доход компании составлял $68 млн, после вычета стоимости закупленных материалов и деталей. Совокупные затраты бизнеса за вычетом стоимости материалов и комплектующих — $56 млн.

Продукт А приносил доход в размере $12 млн в год. Однако для него требовалось 24% от общего числа транзакций в виде счетов-фактур. Поэтому истинные издержки составляли $13,5 млн в год, что означало отрицательный вклад вопреки «официальной» норме прибыли почти в 12%. (Это, кстати, типично для «продуктов вчерашнего дня», которые либо потеряли своих основных клиентов, либо могут удерживаться на рынке только благодаря активным неэкономическим мерам.)

В отличие от продукта А продукт Б, несмотря на «неудовлетворительную» норму прибыли всего в 3%, приносил чистый доход порядка $4 млн, что было самым крупным вкладом отдельного продукта в прибыль компании. И эта прибыль поступала от масштабных заказов со стороны небольшого числа (около 50) основных клиентов.

Как показывает пример, такой анализ учитывает одновременно все продукты компании, а не каждый в отдельности, что само по себе необычно и делается редко.

Хотя анализ продуктов по категориям, как правило, наиболее важен и позволяет получить нужные сведения, необходимо также анализировать потребителей, рынки, каналы сбыта и конечных пользователей с учетом их текущего и прогнозируемого вклада.

При этом виде анализа скорее нужно мнение менеджера, чем экономические данные. Вот список вопросов, которые, с моей точки зрения, полезно задать.

В каких областях высочайшие достижения оказывают особое влияние на экономические результаты нашего бизнеса; в частности, как они могут преобразить экономическую картину бизнеса в целом?

В каких областях низкая эффективность угрожает свести на нет или по меньшей мере существенно ухудшить экономические результаты?

В каких областях ни хорошие, ни плохие результаты не имеют решающего значения?

Какие результаты были достигнуты благодаря работе, проделанной в той или иной области? Как это согласуется с обещанными или ожидаемыми результатами?

Каких реальных результатов можно ожидать в будущем и как скоро?

Цель анализа в данном случае заключается в обозначении областей бизнеса, где концентрация усилий на контроле издержек даст максимальные результаты. Вместо того, чтобы описывать методы, с использованием которых можно провести такой анализ, я хотел бы продемонстрировать результаты реального исследования, проведенного одним крупным производителем товаров широкого потребления, продаваемых по всей стране (см. рис. 1).

Для удобства данные по разным центрам затрат приводятся в абсолютном выражении, но все они приблизительные. В реальном исследовании, например, данные по «суммарным издержкам» варьировались в диапазоне от 90% до 94%, но разброс остальных показателей был значительно меньше.

Единственная инновация в методах этого производителя: «стоимость» определяется (что логично, когда речь идет об экономике) тем, что тратит на продукт потребитель. Иными словами, этот вид анализа рассматривает экономический процесс как единый поток затрат и игнорирует ограничения бухгалтерского подхода, где под стоимостью подразумеваются только издержки в пределах рассматриваемой бизнес-единицы.

Что касается результатов, то важный вывод из этого конкретного примера совершенно очевиден: та область, на которой большинство компаний сосредотачивает свои усилия по контролю над затратами — т.е. производство, — не способна принести значимых результатов, если только речь не идет о настоящем прорыве, например о переходе на радикально новый производственный процесс. Потенциально наиболее производительные центры издержек либо лежат за пределами бизнеса, особенно в дистрибуции, и требуют совершенно иных мер, нежели обычное рутинное «сокращение расходов», либо в областях, которые менеджмент почти не замечает, такие как стоимость денег.