Помимо вопроса, почему мы не смогли прийти к правильным выводам, есть еще более важные вопросы. Какие выводы считать правильными? Какие действия обеспечат наилучшие из всех возможных экономических результатов и эффективность, исходя из доступных ресурсов? Начнем с определения руководящих принципов.

1. Экономические результаты требуют от менеджеров сосредоточить усилия на минимальном количестве продуктов, товарных линий, услуг, потребителей, рынков, каналов дистрибуции, конечных пользователей и т.д., приносящих максимальный доход. Менеджеры должны уделять как можно меньше внимания продуктам, производство которых ведет разве что к росту издержек из-за слишком маленького объема либо из-за распыления усилий.

2. Экономические результаты требуют также, чтобы усилия персонала компании концентрировались прежде всего на нескольких видах деятельности, которые способны обеспечить значимые коммерческие результаты, — при этом остальными направлениями нужно заниматься как можно меньше.

3. Аналогично эффективный контроль над издержками требует концентрации труда и усилий на тех немногих областях, в которых оптимизация затрат будет иметь наибольшее влияние на эффективность и результаты, т.е. на тех областях, где относительно небольшой рост производительности приведет к значительному повышению экономической эффективности.

4. Менеджеры должны распределять ресурсы, особенно высококвалифицированные человеческие ресурсы, в пользу тех видов деятельности, которые обеспечивают возможности достижения высоких экономических результатов.

Неудивительно, что многие компании оказались в незавидном положении, когда «рынку продавца» пришел конец. Удивительно скорее, что дела их оказались не так плохи, как могли. Ведь большинство компаний — как в нашей стране, так и за рубежом — действуют буквально вразрез с хорошо известными четырьмя правилами, которые я сформулировал выше.

Вместо концентрации на продукте мы наблюдаем товарный разнобой. Помните, как модно было критиковать промышленность, особенно американскую, за «тупую стандартизацию»? Потом, несколько лет назад, стало модно нападать на промышленность за «запланированное устаревание». Если бы эти обвинения были хоть сколько-нибудь обоснованными!

Большинство компаний (а современные крупные американские корпорации, вероятно, — самые злостные «правонарушители) гордятся тем, что хотят и могут предложить клиентам любой товар или услугу, удовлетворить любые запросы и даже сами стимулируют подобный спрос. А некоторые хвастаются тем, что никогда по доброй воле не откажутся от выпуска продукта. В итоге большинство крупных компаний, как правило, приходят к выпуску тысяч наименований продукции одной линии, и продается при этом зачастую не более 20 из них. Однако эти 20 наименований должны приносить прибыль, достаточную для покрытия затрат на все остальные 9999 товаров, которые никто не покупает.

Основной проблемой конкурентоспособности США в мировой экономике, судя по всему, может стать именно продуктовый хаос. Как показала практика, при правильной оценке затрат основные товарные линии большинства наших отраслей в высшей степени конкурентны, несмотря на высокие ставки заработной платы и налоговое бремя. Однако мы растрачиваем свое конкурентное преимущество, субсидируя огромное количество продуктов особого спроса, среди которых лишь некоторые покрывают истинные издержки. По крайней мере именно эту картину я обнаружил в таких отраслях, как производство стали и алюминия. И в электронике устойчивое конкурентное преимущество японских портативных транзисторных радиоприемников также обязано тому, что японцы концентрируются на нескольких моделях одной товарной линии, в отличие от американских производителей, выпускающих не поддающуюся контролю массу едва отличающихся друг от друга моделей.

Не менее расточительно мы, американцы, относимся и к деятельности персонала. Создается впечатление, что наш девиз «Заниматься всем понемногу» — исследованиями персонала, инженерными изысканиями, анализом потребителей, связями с общественностью, международной экономикой, исследованием операций и так далее. В результате штаты раздуваются, а усилия, необходимые для достижения действительно высоких результатов в каком-либо одном направлении, не обеспечиваются. И мы не знаем, как исправить эту ситуацию. Всем известно, что традиционный способ контролировать издержки посредством сокращения всех расходов без разбора на 15% неэффективен, если не разрушителен. Мы до сих пор еще не сделали серьезной попытки более целенаправленно управлять ресурсами. Мы просто плывем по течению.