Несмотря на такое внимание к вопросам эффективности, очень немногие из знакомых мне менеджеров в восторге от собственных достижений. Они хотят знать, как организовать работу; как определить, что на самом деле важно, а что — пустая трата времени; как отличить потенциально эффективные направления от тех, которые сулят одни разочарования. При всем обилии данных и отчетов, в которых буквально тонет современный менеджер, он получает только невнятные общие сведения. В ответ на вопрос «Что на самом деле определяет экономическую эффективность и результаты бизнеса, которым я занимаюсь?» он слышит банальности вроде «низкие затраты» или «высокая прибыль».

Даже во времена экономического бума и «рынка продавца» управление с целью экономической эффективности постоянно сопряжено с обманутыми ожиданиями. А когда рынок возвращается к норме и становится конкурентным, попытки добиться эффективности ведут к такой неразберихе, напряженности и волнениям, что крайне редко принимаются решения, правильные даже с точки зрения кратковременных результатов, не говоря уже о будущем компании1.

Нам нужны не новые или более эффективные инструменты — их и так уже больше, чем способна использовать любая компания (а тем более один руководитель). Нам нужны простые концепции — самые обычные эмпирические правила, которые помогут организовать работу с помощью ответов на следующие вопросы.

В чем заключается работа менеджера?

В чем ее главная проблема?

Каков принцип определения и анализа проблемы?

Я не предлагаю вам развернутое изложение «науки управленческой экономики», хотя бы потому, что мне нечего предложить. Более того, я не собираюсь дать здесь магическую формулу, перечень «контрольных вопросов» или «процедуру», которые могут выполнить за менеджера его обязанности, поскольку они подразумевают очень напряженную и сложную работу, связанную с большим риском. И хотя существует множество устройств и приспособлений, облегчающих труд, еще никому не удалось изобрести машину, избавляющую от необходимости думать.

Однако я заявляю, что мы знаем, как организовать процесс управления в интересах экономической эффективности и как делать это целенаправленно и результативно. Ответы на три названных ключевых вопроса известны, и известны уже настолько так давно, что не должны никого удивить. Вот они.

1. В чем состоит работа менеджера? В распределении ресурсов и усилий компании, направленном на использование всех благоприятных возможностей для достижения экономически значимых результатов. Это звучит банально, и так оно и есть. Но всякий раз, когда я наблюдал или проводил анализ распределения ресурсов в бизнесе, становилось ясно, что бо`льшая часть времени, работы, внимания и денег направляется прежде всего на «проблемы», а не на благоприятные возможности и во вторую очередь на те области, где даже выдающиеся успехи минимально влияют на результат.

2. Какова главная проблема? Существует путаница понятий эффективности и производительности — из-за непонимания разницы между «делать правильные вещи» и «делать вещи правильно». Несомненно, нет ничего бесполезнее, чем делать с высокой производительностью то, чего вообще не следует делать. Тем не менее все наши инструменты — особенно концепции бухгалтерского учета — фокусируются исключительно на производительности. Следовательно, нам нужны способ выявления областей эффективности (или по возможности значимых результатов) и метод, который позволит нам сконцентрироваться именно на них.

3. Каков принцип? Это тоже хорошо всем известно — как минимум на уровне общего заявления. Коммерческое предприятие — явление не природное, а социальное. А в социальной сфере события не подчиняются закону нормального распределения (иными словами, они не распределяются в соответствии с U-образной кривой Гаусса). В социальной сфере незначительное количество событий — в лучшем случае 10–20% — отвечает за 90% всех результатов; в то время как большинство событий обеспечивает в лучшем случае 10% результатов.

Это справедливо в отношении рынка. Ничтожный процент многотысячной армии потребителей делает большую часть заказов; несколько продуктов из сотен наименований товарных линий составляет подавляющую часть объема выпускаемой продукции и т.д. Это справедливо в отношении конечных пользователей и каналов распределения. В равной мере это справедливо и в отношении продаж: всего несколько продавцов из нескольких сотен обеспечивают две трети объема продаж в новых компаниях. Это касается и завода: несколько партий товара составляют большую часть отгружаемой продукции. Справедливо это и в отношении исследований: обычно из множества сотрудников лаборатории несколько человек создают все значимые инновации.

Та же закономерность касается почти всех «проблем», связанных с персоналом: самое большое количество жалоб всегда поступает из нескольких мест или от одной группы сотрудников (например, от пожилых, незамужних женщин или мужчин-уборщиков, работающих в ночную смену). Это наблюдается и если речь идет о прогулах без уважительных причин, о текучести кадров, о рацпредложениях и несчастных случаях. Как показали исследования, проведенные одной нью-йоркской телефонной компанией, это правило действует и в статистике болезней сотрудников.