Всего несколько важных шагов — точно так же, как несколько принципов — определяют эффективность новых назначений и других кадровых решений:

1. Продумайте должностные обязанности. Должностные инструкции могут оставаться нетронутыми веками. Например, в одной производственной компании за 30 лет с начала ее децентрализации должностная инструкция для генерального менеджера подразделения практически не изменилась. А описание функций епископов Римско-католической церкви вообще ни разу не корректировалось со времени появления в XIII в. канонического права. При этом обязанности меняются постоянно и непредсказуемо.

Однажды, в начале 1940-х гг., я сказал Альфреду Слоуну, что, с моей точки зрения, он, выбирая одного из трех кандидатов, имеющих приблизительно одинаковую квалификацию и претендующих на достаточно скромную должность менеджера по продажам небольшого вспомогательного подразделения, затрачивает несоразмерное количество времени на продумывание должностных обязанностей. На это Слоун ответил: «А вы посмотрите, какие обязанности мы записывали в предыдущие разы, когда брали человека на эту работу». С удивлением я обнаружил, что условия каждый раз существенно различались.

Когда во время Второй мировой войны Джордж Маршалл назначал командующего дивизией, он непременно анализировал характер работы, которая тому предстояла в ближайшие два года. Сформировать дивизию и проводить строевую подготовку — это одна задача. Вести людей в бой — совсем другая. А принять командование дивизией, которая понесла большие потери в недавних боях, и возродить в ней моральный дух и боеспособность — это уже третья, и тоже совершенно иная задача.

Когда речь идет о выборе нового регионального менеджера по продажам, руководитель должен прежде всего знать, чем этому менеджеру придется заниматься. Возможно, ему предстоит набрать и подготовить торговый персонал, поскольку прежние работники уходят на пенсию? Или освоить другие рынки сбыта, поскольку продукты компании, хотя и имеют достаточно хорошую репутацию в своем регионе, пока не смогли выйти на новые и быстрорастущие рынки? Или в силу того, что бóльшая часть продаж вашей компании приходится на продукты, которые выпускают уже 25 лет, новому менеджеру предстоит выводить на рынок новые продукты компании? Это совершенно разные задачи, и для их выполнения требуются люди разного типа.

2. Определите количество людей, потенциально обладающих нужной квалификацией. Ключевое слово здесь — «количество». На формальную квалификацию следует обращать минимум внимания, поскольку при ее отсутствии кандидаты дисквалифицируются автоматически. Чрезвычайно важно, чтобы человек и его должностные обязанности максимально подходили друг другу. Чтобы принять эффективное решение, руководителю необходимо рассмотреть от трех до пяти квалифицированных кандидатов.

3. Основательно продумайте, как оценивать кандидатов. Если руководитель продумал должностные обязанности, он понимает, что в первую очередь должен делать новый сотрудник и на что ему предстоит направить особые усилия. Центральный вопрос не в том, «что может и чего не может делать тот или иной кандидат?», а в том, «каковы сильные стороны каждого кандидата и понадобятся ли они ему в этой должности?». Слабые стороны — это минус, и они могут стать причиной отказа от кандидатуры. Например, специалист может иметь высокую квалификацию с точки зрения технических аспектов работы; но если ему предстоит сформировать команду, а такие способности у кандидата отсутствуют, значит, для данной должности он не подходит.

Однако эффективный руководитель никогда не начинает с оценки слабых сторон кандидатов. Нельзя добиваться эффективности, думая о слабостях. Нужно искать сильные стороны. Как Маршалл, так и Слоун были в высшей степени требовательными людьми, но оба знали, что главное — способность выполнять соответствующие обязанности. Если это есть, остальное может предоставить организация. Если нет — остальное уже не имеет значения.

Когда, например, дивизии нужен был командир по строевой подготовке, Маршалл искал людей, которые могли превратить новобранцев в настоящих солдат. Каждый человек, умеющий хорошо справляться с такими задачами, как правило, имел серьезные изъяны. Один был недостаточно эффективен как тактик и практически безнадежен в вопросах стратегии. Другой страдал косноязычием и совершенно не мог общаться с представителями прессы. Третий был тщеславен, агрессивен, эгоистичен и постоянно спорил со своим непосредственным начальником. Но на все это можно было смотреть сквозь пальцы. Главный вопрос был: способен ли командир эффективно обучать новобранцев военному искусству? Если ответ был положительный, а тем более, что он лучший из лучших, кандидат получал работу.

Выбирая членов своего кабинета, Франклин Рузвельт и Гарри Трумэн говорили: «Не обращайте внимания на личные недостатки и слабости людей. Сначала скажите, на что каждый их них способен». Эти президенты имели самые сильные правящие кабинеты в истории США XX в., что отнюдь не было простым совпадением.

4. Обсудите каждого кандидата с людьми, которые работали с ними. Мнение и оценка одного руководителя еще ничего не означают. Поскольку всем нам свойственно поддаваться симпатиям и антипатиям, руководствоваться первым впечатлением и личными предубеждениями и предпочтениями, необходимо уметь прислушиваться к мнению других людей. Когда в армии подбирают кандидатуру на генеральскую должность или в католической церкви нового епископа, такие расширенные обсуждения становятся формальным этапом процесса отбора. Компетентные руководители делают это неформально. Так, Герман Абс, бывший глава Deutsche Bank, в последние годы своего руководства набрал больше преуспевающих директоров, чем любой другой глава этого банка. Он лично отбирал менеджеров высшего звена, которые сотворили в послевоенной Германии «экономическое чудо», и прежде чем нанять этих людей, лично беседовал с несколькими их бывшими начальниками или коллегами.

5. Убедитесь, что назначенный на новую должность сотрудник понимает, что ему предстоит делать. После того как вновь назначенный сотрудник проработает три-четыре месяца, ему следует фокусироваться на требованиях новой работы, а не на требованиях предыдущих должностей. И обязанность его руководителя — вызвать к себе этого сотрудника и сказать ему примерно следующее: «Итак, вы уже на протяжении трех месяцев работаете региональным менеджером по продажам (или кем-то еще). Как вы считаете, что вам необходимо делать, чтобы успешно справляться с новой работой? Подумайте неделю, запишите свои идеи и возвращайтесь показать эти записи. Но одно я могу с уверенностью сказать вам прямо сейчас: делать здесь то, что помогло вам получить это повышение, почти наверняка неправильно».

И если вы пропустите этот этап, можете потом не обвинять выбранного вами кандидата за плохие результаты; обвиняйте самого себя. Именно вы не сумели как следует выполнить свои обязанности менеджера.

Главный источник провальных назначений — а ничто другое, насколько мне известно, не приносит большего ущерба американскому менеджменту — это неспособность тщательно продумать требования новой должности и помочь другим сделать то же самое. Вот типичная ситуация: несколько месяцев назад мне чуть ли не в слезах позвонил один из моих лучших бывших студентов и сказал: «Год назад мне выпал первый отличный шанс. Меня назначили руководителем по разработкам. Теперь мне сказали, что я свободен. А ведь я делал все еще лучше, чем раньше. Я разработал три очень успешных новых продукта, на которые получу патент».

Людям свойственно говорить себе примерно следующее: «Наверное, я все делал правильно, иначе бы мне не поручили большую новую работу. Следовательно, теперь мне надо еще лучше делать то, что я делал, когда добивался повышения». И большинство людей не могут понять, что другая работа требует нового, отличного от прежнего образа действий. Почти 50 лет назад один из моих первых начальников спустя четыре месяца после моего повышения выразил сомнение в моей компетентности. До того, как он вызвал меня, я продолжал работать как прежде. К чести этого начальника, он понял, что его обязанность — показать мне, что новая должность означает другое поведение, другие задачи и взаимоотношения.