Даже если руководитель следует всем вышеперечисленным этапам, некоторые из его кадровых решений могут оказаться неверными. По большей части это решения, связанные с повышенным риском, которые тем не менее принять было необходимо.

Например, с повышенным риском связан подбор руководителей для таких организаций, как исследовательские лаборатории, инженерно-конструкторские бюро, юридические отделы корпораций и т.д. Профессионалы часто неохотно принимают начальников, в чьих познаниях они не уверены. Следовательно, при назначении, например, руководителя технического отдела ваш выбор, вероятно, будет ограничиваться несколькими лучшими инженерами, работающим в этом отделе. Однако нет никакой связи между эффективностью инженера-практика и его результативностью в роли менеджера. Особенно в ситуации, когда высокоэффективного управляющего производством повышают и переводят на работу в головной офис компании или штабного специалиста переводят на уровень линейного управления. В силу особенностей своего темперамента сотрудники производственного отдела не могут работать в характерных для административной работы условиях повышенного напряжения, частых разочарований и тесного взаимодействия с людьми. И наоборот. Первоклассный менеджер по региональным продажам может оказаться совершенно неэффективным, если в результате повышения ему придется заниматься маркетинговыми исследованиями, прогнозированием продаж или ценообразованием.

Мы не знаем, как проверить или предсказать, насколько темперамент человека будет соответствовать новой рабочей среде. Это можно определить только опытным путем. Если оказывается, что человек не справляется с новыми обязанностями, руководителю, который его назначил на эту должность, необходимо немедленно отменить свое решение. Но при этом руководитель обязан сказать: «Ошибку совершил я, и мое дело ее исправить». Оставить человека на должности, с которой он не справляется, — вовсе не проявление доброты; наоборот, это жестоко. Но нет и причин просто дать ему уйти из организации. Компания всегда найдет способ использовать хорошего инженера-практика, аналитика или менеджера по продажам. В такой ситуации правильнее всего предложить человеку, не подошедшему для новой работы, вернуться на старое место или подыскать для него что-то равноценное.

Кадровые решения могут оказаться неудачными и если работа превращается в то, что капитаны Новой Англии 150 лет назад назвали «фабрикой вдов». Когда судно, как бы хорошо он ни было сконструировано и построено, раз за разом терпело кораблекрушение, владельцы не перестраивали его, а как можно скорее уничтожали.

Фабрики вдов — должности, на которых летят головы даже очень хороших работников, появляются чаще всего, когда компании быстро растут или изменяются. Так, например, в 1960-х и в начале 1970-х гг. в банковской сфере США таким гиблым местом стала должность вице-президента по международным вопросам. До этого найти человека на этот пост было легко. Считалось, что с работой справится даже «троечник». Но неожиданно люди, занимавшие эту должность, один за другим стали терпеть поражение. Сейчас, оглядываясь на прошлое, можно назвать причину — международная деятельность внезапно и без всякого предупреждения вошла в повседневную жизнь всех крупных банков и их корпоративных клиентов. И работа, бывшая до этого простой, стала неподъемной.

Если работа выбивает из седла одного за другим двух человек, прежде хорошо зарекомендовавших себя, значит, компания обзавелась своей фабрикой вдов. И когда это происходит, ответственному руководителю бесполезно просить хедхантерские компании подыскать универсального гения; нужно упразднить эту должность. Любую должность, которая оказывается не по плечу обычному компетентному работнику, следует воспринимать как место, на которое невозможно найти человека. Если не пересмотреть должностные требования, то там, где не справились двое, не справится и третий.

В конечном счете правильные кадровые решения представляют собой необходимое условие для эффективного контроля над деятельностью организации. Такие решения четко показывают, насколько компетентен менеджмент компании, каковы его основные ценности и насколько серьезно он относится к своей работе. Следует помнить, что как бы менеджеры ни старались держать свои решения в секрете, кадровые решения не скроешь. Они всегда на виду.

Исполнительные руководители часто не могут оценить, насколько мудрым был тот или иной стратегический шаг; да они и не всегда этим интересуются. Очень распространена такая реакция: «Я не знаю, почему мы покупаем этот бизнес в Австралии, но он не помешает нам заниматься тем, что мы делаем здесь, в Форт-Уэрте». Однако когда те же руководители читают в информационном бюллетене компании, что «Джо Смит назначен контролером в подразделение XYZ», они обычно знают Джо Смита намного лучше, чем знает топ-менеджмент. И тогда эти руководители могут сказать: «Джо заслуживает повышения, он отличный работник — именно такой человек нужен в этом подразделении, чтобы обеспечить контроль, необходимый для быстрого роста».

Однако, если Джо повысили благодаря умению плести интриги, об этом тоже будут знать все. Люди скажут: «Ага, вот как надо действовать в нашей компании, чтобы тебя повысили». Они будут презирать руководство, толкающее их на путь интриг, а в итоге либо уволятся, либо освоят правила игры. Все мы знаем, что люди в организациях, как правило, ведут себя по примеру тех, кого вознаграждают. А когда вознаграждается не высокая эффективность, а лесть или ловкость, можно с уверенностью сказать, что такое поведение очень скоро станет в организации нормой.

Руководители, которые не относятся к кадровым решениям с полной серьезностью, подвергают риску не только эффективность компании. Они рискуют репутацией своей организации.

Впервые опубликовано в выпуске за июль—август 1985 г.