Такого явления, как умение безошибочно оценивать людей, не существует, по крайней мере по эту сторону райских врат, но изредка встречаются руководители, которые очень серьезно относятся к кадровым решениям и основательно работают над ними.

Маршалл и Слоун были настолько разными, насколько могут быть разными два человека, но, принимая кадровые решения, они сознательно следовали одним и тем же принципам.

Если я назначил человека на то или иное рабочее место и он не справляется со своей работой, значит, я совершил ошибку. И нечего обвинять этого человека, ссылаться на принцип Питера и жаловаться. Ошибку совершил я сам.

«Каждый солдат имеет право на компетентного командира» — это высказывание считалось аксиомой уже во времена Юлия Цезаря. Именно менеджеры отвечают за работу людей в организациях.

Из всех решений, которые принимают руководители, самые важные связаны с персоналом, поскольку именно они в первую очередь определяют способность организации эффективно работать. Следовательно, стоит принимать эти решения как можно лучше.

Одно предостережение: не поручайте новому сотруднику новое крупное направление работы, поскольку это только увеличит риск. Назначьте на подобную работу сотрудника, стиль поведения и привычки которого вам хорошо знакомы, который пользуется доверием и имеет хорошую репутацию в вашей организации. Новому выдвиженцу предложите для начала должность с понятными функциями и требованиями, на которой он сможет получить необходимую помощь.

Самые известные мне примеры неудачных кадровых решений связаны с двумя американскими компаниями в Питтсбурге и в Чикаго, которые наняли для руководства своими новыми европейскими подразделениями блестящих профессионалов-европейцев. И Ганс Шмидт, и Жан Перрен (в этой истории вымышлены только имена) считались очень одаренными людьми, когда они заняли свои посты. Спустя год они оба потерпели полное фиаско.

В Питтсбурге никто не понял, что в силу предыдущего опыта и темперамента первые шесть—девять месяцев на новой должности Шмидт просидит, обдумывая, изучая, планируя и готовясь к решительным действиям. В свою очередь, Шмидт даже представить себе не мог, что Питтсбург ожидает от него немедленных действий и мгновенных результатов. А в Чикаго тем временем никто не подозревал, что солидный и целеустремленный Перрен окажется таким живым и эмоциональным и будет, размахивая руками, болтать о пустяках, то и дело запуская пробные шары. И хотя оба эти человека прежде успешно руководили крупными европейскими корпорациями, в американских компаниях, где их не знали и не понимали, они потерпели полный крах.

В эти же годы (конец 1960-х — начало 1970-х) две другие американские компании весьма успешно начали бизнес в Европе. Для запуска своих проектов каждая фирма направила в Европу руководителя-американца. Оба американца прежде не жили и не работали в Европе, но люди в головных офисах их прекрасно знали. А те, со своей стороны, хорошо знали свои компании. Одновременно обе организации наняли по пять-шесть молодых европейцев, предложив им управленческие должности среднего и высшего уровня в американских компаниях. Спустя несколько лет компании имели надежный бизнес в Европе и отлично подготовленный, опытный и внушающий доверие управленческий персонал.

Предок Уинстона Черчилля, великий герцог Мальборо, три века назад заметил: «Основная проблема коалиционных войн заключается в том, что приходится вверять судьбу победы, если не собственную жизнь, командирам, которых не знаешь в деле».

В корпорации, как и в армии, без личного знания людей в течение определенного времени невозможны ни доверие, ни эффективная коммуникация.