5. Как принимать кадровые решения

На решения, связанные с управлением персоналом, руководители затрачивают больше времени, чем на что-либо другое, и это правильно. В отличие от всех остальных решений, они чреваты далеко идущими последствиями и их слишком трудно изменить или отменить. Тем не менее руководители то и дело принимают неудачные решения. Доля успешных решений не превышает одной трети, треть дает минимальный эффект, а еще треть приводит к откровенно плачевным результатам.

Более жалких показателей мы не найдем ни в одной другой области менеджмента. Не стоит даже пытаться. Разумеется, менеджеры, принимающие кадровые решения, не могут добиться совершенства, но стремиться к этому стоит, особенно потому, что ни об одной другой сфере менеджмента мы не знаем так много.

Некоторые руководители, впрочем, принимали решения, близкие к идеальным. Во время событий в Пёрл-Харборе большинство генералов американской армии были в преклонном возрасте. И хотя ни один из молодых командиров не прошел проверку в серьезном сражении и не командовал крупными воинскими соединениями, из Второй мировой войны США вышли с бóльшим количеством компетентных генералов, чем было когда-либо у любой другой армии. Начальник штаба армии Джордж Маршалл лично отбирал каждого человека. Не все достигли впоследствии выдающихся успехов, но ни одного из них нельзя было назвать откровенным неудачником.

На протяжении почти 40 лет, пока Альфред Слоун-младший управлял General Motors, он лично отбирал каждого руководителя — вплоть до бригадиров, контролеров, техников и механиков даже самых маленьких вспомогательных подразделений.

По сегодняшним меркам видение и ценности Слоуна могут показаться слишком узкими. Такими они и были. Его заботила исключительно производительность GM и ее поставщиков. Тем не менее работу он подбирал для людей поистине безупречно.