Агентства по найму временных сотрудников, а тем более PEO, позволяют менеджерам фокусироваться прежде всего на коммерческой деятельности, а не на соблюдении законодательных требований и бумажной работе, связанной с сотрудниками. Посвящать четверть рабочего времени кадровой документации — действительно бесполезно с точки зрения драгоценных ресурсов компании. Это скучное занятие принижает человека, провоцирует злоупотребления, а единственное, чему оно может научить, — искусству обмана.

Таким образом, у компаний достаточно причин пытаться избавиться от рутины трудовых отношений — либо с помощью их упорядочения внутри компании, либо посредством аутсорсинга этих функций. Однако важно иметь уверенность, что это не приведет к ущербу для отношений с сотрудниками. Высшему руководству необходимо помнить о том, что давно уже известно преуспевающему декану факультета университета или выдающемуся дирижеру симфонического оркестра: ключ к успеху лежит в способности видеть потенциал сотрудников и умении развивать его. Для того, чтобы создать выдающийся факультет, необходимо уделять внимание подающим надежды молодым ученым и преподавателям. Для того, чтобы оркестр достиг мирового масштаба, нужно снова и снова репетировать один и тот же отрывок из симфонии до тех пор, пока первый кларнет не заиграет так, как это слышит дирижер. По такому же принципу строится и успех руководителя исследовательской лаборатории на производстве.

Аналогично лидеры компаний, основанных на знаниях, должны уделять время перспективным профессионалам: стараться лучше узнать их и дать им возможность узнать себя; наставлять их и прислушиваться к ним; поручать им сложные задачи и поддерживать их. Даже если эти люди не входят официально в штат организации, тем не менее они являются капитальным ресурсом компании и играют важнейшую роль в ее эффективности. Административные задачи, связанные с трудовыми отношениями, могут и должны быть приведены в систему, а это означает, что они могут и, вероятно, должны стать обезличенными. Однако, если этими вопросами занимаются внешние организации, руководству компании необходимо поддерживать тесное сотрудничество с ними прежде всего в вопросах профессионального развития, мотивации, удовлетворенности работой, а также производительности интеллектуальных работников, от эффективности которых непосредственно зависят результаты компании.

Современные организации появились после промышленной революции. Первыми были хлопкопрядильная фабрика и железная дорога. При всей их прогрессивности они основывались на ручном труде, как любой труд прежнего времени — будь то фермерство, производственный труд, страхование жизни или ведение финансовой документации. Такая ситуация наблюдалась около 50–60 лет назад даже в самых экономически развитых странах мира. Поэтому появление работы, основанной на знаниях, и интеллектуального работника — знаменательно не менее (а, возможно, и более), чем переход к механизированной экономике прошлых времен. Не говоря уже о том, что интеллектуальный работник стал главным источником капитала в обществе и экономике знаний.

Этот сдвиг потребует не просто создания новых программ и практических методик. Он приведет к созданию принципиально новой системы оценок, новых ценностей и задач, новых целей и принципов. Наверняка на их разработку уйдет немало лет. Тем не менее в настоящее время уже есть немало успешных организаций, основанных на знаниях, подсказывающих нам, какой должна быть исходная предпосылка управления персоналом в современной компании: возможно, люди — это бремя ответственности, но и надежда вся на них.

Впервые опубликовано в выпуске за февраль 2002 г.