Помимо желания избежать расходов и сэкономить время существует еще одна серьезная причина для роста доли временных сотрудников и появления PEO — это сама природа умственного труда и, в частности, чрезвычайно узкая специализация интеллектуальных работников. Большинство крупных организаций, основанных на знаниях, располагает достаточным количеством высококвалифицированных специалистов, однако эффективное управление всем этим персоналом представляет собой непростую задачу. Ее помогают решить агентства по найму временных сотрудников и профессиональные работодатели.

Не так давно, еще в 1950-х гг., около 90% рабочей силы в США относилось к разряду «nonexemped». Это были подчиненные и делали то, что им скажут. Группу «exemped» составляли руководители среднего звена, т.е. те, кто говорил, что делать. К «nonexemped» большей частью относились малоквалифицированные и малообразованные работники. В основном они занимались монотонными видами труда на заводах или в офисах. На сегодняшний день «синие воротнички» составляют менее одной пятой от всей рабочей силы, а интеллектуальные работники — две пятых. И хотя ими может кто-то руководить, они — не подчиненные. Они коллеги. В области своей специализации они имеют право голоса.

Кроме всего прочего, состав интеллектуальных работников неоднороден. Знания эффективны, только если они специализированные. Это особенно верно применительно к самой быстрорастущей группе среди интеллектуальных работников (да и трудовых ресурсов в целом) — к специалистам в области технологий, к примеру, обслуживающих компьютеры; к помощникам юриста; к программистам. Поскольку знания специализированы, то такая работа неизбежно раздроблена, даже в крупных организациях.

Прекрасным примером может служить больница — сложнейшая из организаций, когда-либо придуманных человеком, и вдобавок один из наиболее быстро развивающихся типов организаций в передовых странах за последние 30–40 лет. Персонал крупной муниципальной больницы на 275–300 койко-мест насчитывает около 3000 человек. Около половины из них — того или иного рода интеллектуальные работники. Две достаточно большие группы представлены средним медицинским персоналом и специалистами бизнес-подразделений — по нескольку сотен сотрудников в каждой. Однако есть еще около 30 видов вспомогательных специалистов: физиотерапевты, лаборанты, социальные работники в области психиатрии, технический персонал онкологического отделения, сотрудники, которые готовят пациентов к хирургическому вмешательству, сотрудники клиники расстройств сна, операторы ультразвукового оборудования и многие, многие другие.

Каждая из этих специальностей предполагает свои правовые нормы, свои требования к уровню образования и процесс аккредитации. Однако в любой больнице каждую область специализации представляет буквально несколько человек: к примеру, на больницу в 275 коек может приходиться не более 7–8 врачей-диетологов. Тем не менее каждая группа требует особого подхода. Каждая группа ожидает, что кто-то наверху понимает, что делает группа, в чем она нуждается и каково ее место в общей системе врачей, медсестер, администрации. К тому же в пределах больницы у таких специалистов нет возможности роста — ведь никто из них не захочет заниматься административной работой, да и вряд ли им представится такая возможность.

Очень немногие организации располагают таким большим числом специалистов, как больницы, но они уже на пути к этому. В сетевых универмагах, насколько мне известно, около 15 различных специальностей предполагают наличие профессиональных знаний, например, в области розничных закупок, рекламы и продвижения товаров. И по каждому из направлений магазин задействует лишь несколько человек. В области финансовых услуг также растет уровень специализации среди сотрудников и сокращаются возможности карьерного роста внутри организации. К примеру, эксперты, которые подбирают взаимные фонды для розничных клиентов, не становятся продавцами, обслуживающими индивидуальных клиентов. Скорее всего, их также не заинтересует возможность руководить коллективом более нескольких коллег–специалистов.

Американские больницы обычно решают проблему узкой специализации с помощью частичного аутсорсинга. Во многих больницах кадровые вопросы по каждой специальности берут на себя разные организации. Например, группой по переливанию крови управляет компания, которая специализируется именно в этом и параллельно ведет дела таких же отделений в других больницах. Подобно PEO, эта организация — соработодатель сотрудников. При такой системе у специалиста по переливанию крови появляются возможности карьерного роста: хорошо зарекомендовав себя, он может стать руководителем отделения в более крупной больнице с лучшей зарплатой или взять под свое начало несколько подразделений сети.

Крупные агентства по временному трудоустройству и PEO всесторонне подходят к решению задач, которые в больнице рассматриваются лишь частично. Клиентам подобных организаций — даже крупнейшим компаниям — не хватает навыков эффективного управления персоналом и умения удовлетворять потребности узкоспециализированных работников умственного труда. Поэтому агентства по найму временных сотрудников и PEO оказываются жизненно необходимыми как для персонала, так и для работодателя. Это объясняет, почему такие организации могут с полным основанием утверждать, что люди, чьими соработодателями они становятся, удовлетворены своей работой (хотя подобная практика и противоречит теории «человеческих отношений»). К примеру, металлург в химической компании среднего размера может иметь хорошую заработную плату и интересную работу, но компании нужны всего несколько подобных специалистов. Помимо этого, высшее руководство компании понятия не имеет, в чем именно заключается работа металлурга, как он ее выполняет и к чему он должен стремиться. Для металлурга практически не существует возможности занять руководящую должность, так как это означало бы оставить любимое дело, которому он посвятил много лет. В то же время грамотно работающее агентство по найму временных сотрудников подбирает металлургу такое место, где его навыки и способности принесут максимальную пользу. Оно устроит успешного металлурга на работу с более высокой заработной платой.

В контракте PEO на оказание полного спектра услуг (а многие профессиональные работодатели отказываются предлагать иные варианты) четко оговаривается, что организация обязуется устраивать работников на такие должности и в такие компании, которые подходят им больше всего. Вероятно, поиск золотой середины между интересами корпоративных клиентов и наемных сотрудников и есть самая важная и ответственная задача организаций-соработодателей.