Пятый важнейший элемент процесса принятия решения — его практическое воплощение. При том, что определение граничных условий — наиболее сложный этап в принятии решений, преобразование этих решений в эффективные действия — как правило, самый затратный по времени. Кроме того, решение никогда не будет эффективным, если с самого начала не предусмотрены действия. Ни одно решение нельзя принимать, пока его реализация на каждом этапе не становится заданием или сферой ответственности конкретного человека. До этого времени оно остается лишь благим намерением.

Главное упущение программных заявлений разного рода, особенно в бизнесе, в том, что в них не сформулировано, кто будет нести ответственность за те или иные действия. Неудивительно, что люди склонны цинично относиться к подобным заявлениям, считая, что менеджмент компании не собирается воплощать эти декларации в жизнь.

Чтобы преобразовать решение в действия, необходимо ответить на несколько вопросов. Кто должен знать о принятом решении? Какие действия необходимо предпринять? Кто должен этим заниматься? Какими должны быть действия, чтобы люди, которые станут их выполнять, могли это сделать? Первый и последний из этих вопросов нередко упускают из виду — и плачевные результаты не заставляют себя ждать. История, ставшая легендой среди специалистов по исследованию операций, наглядно иллюстрирует важность вопроса «Кто должен знать о принятом решении?».

Несколько лет назад крупный производитель промышленного оборудования решил прекратить выпуск одной их своих моделей, долгие годы служившей стандартным оборудованием для производства механических станков, которые по-прежнему широко использовались клиентами компании. Было решено продавать эту модель нынешним владельцам старого оборудования еще на протяжении трех лет для обновления их станков, а потом окончательно прекратить ее выпуск и продажу. Число заказов на модель снижалось уже несколько лет, но оно резко возросло, когда, зная, что вскоре модель станет недоступной, клиенты сделали дополнительные заказы. Однако никто в компании не задался вопросом: «Кто должен знать об этом решении?»

В результате никто не проинформировал клерка, отвечающего за закупку комплектующих, из которых собирали модель. Он следовал инструкции, предписывающей закупать запчасти в определенной пропорции от текущего объема продаж, — а эти инструкции оставались неизменными.

Таким образом, когда подошло время прекратить выпуск этой модели, на складах компании скопилось количество комплектующих, достаточное для ее выпуска в течение еще десяти лет. Их пришлось списывать с большими потерями для компании.

Кроме того, как уже говорилось, намеченные действия должны быть посильными для людей, которые будут выполнять их. Пример:

Не так давно крупная американская химическая компания обнаружила, что в двух западноафриканских странах накопились довольно большие суммы блокированной валюты. Чтобы защитить эти деньги, высшее руководство решило инвестировать их в бизнес, который внес бы вклад в местную экономику, не требовал бы импорта из-за границы и в случае успеха мог быть продан местным инвесторам, когда денежные операции снова будут разрешены. С этой целью компания разработала простой процесс консервирования тропических фруктов — основной культуры обеих африканских стран, о которых идет речь. До того времени обе страны несли большие убытки при транспортировке этих фруктов на западные рынки.

Бизнес процветал в обеих странах. Но в одной из них региональный менеджер организовал дело так, что потребовались высококвалифицированные и технически подготовленные управленцы, которых трудно было найти в Западной Африке. В другой же стране региональный менеджер разумно оценил способности и возможности людей, которым со временем предстояло вести этот бизнес. Он постарался максимально упростить производственный процесс и сам бизнес и с самого начала нанимал сотрудников из местных жителей, даже на высшие руководящие должности.

Спустя несколько лет у компании появилась возможность перевести свои деньги из этих двух стран на родину. И хотя бизнес процветал, в первой стране на него не нашлось покупателей. Местные бизнесмены не обладали достаточными управленческими и техническими навыками, и производство пришлось ликвидировать со значительными потерями для компании. В другой же стране желание приобрести бизнес выразило столько предпринимателей, что компания окупила инвестиции с существенной прибылью.

Химический процесс и основанный на нем бизнес были практически одинаковыми в обеих странах. Но в первой никто не задался вопросами: «Какими человеческими ресурсами, способными эффективно реализовать это решение, мы располагаем? Что эти люди умеют делать?» Иными словами, решение было неэффективным с самого начала.

Готовность к действию особенно важна, когда людям приходится менять свое поведение, привычки и отношение к вещам для того, чтобы решение стало эффективным. В этом случае руководителю необходимо не только проследить, чтобы за реализацию решения отвечали конкретные лица, но и убедиться в том, что эти люди действительно способны выполнить его в таких сложных условиях. В связи с этим руководитель, принимающий решение, должен добиться, чтобы одновременно были изменены меры, стандарты выполнения и материальные стимулы для людей, которых обязали претворить в жизнь решение. В противном случае люди в организации окажутся вовлеченными во вредоносный внутренний эмоциональный конфликт. Рассмотрим два примера.

Когда 60 лет назад Теодор Вейл стал президентом Bell Telephone System, он решил, что этот бизнес относится к сфере услуг. Именно этим решением объясняется, почему сегодня телефонные сети США (и Канады) принадлежат инвесторам, а не превратились в национализированную телефонную систему. Однако это программное заявление так и осталось бы на бумаге, если бы Вейл одновременно не разработал принципиально новые критерии эффективности сервисного бизнеса и не предложил их для оценки эффективности и вознаграждения менеджеров. Менеджеры Bell привыкли, что их деятельность оценивают по прибыльности (или по крайней мере по затратам) их подразделений. Новые критерии способствовали тому, что люди сразу же поддержали заявленные цели.

Противоположную ситуацию представляет недавняя неудача блестящего председателя правления и генерального директора, который хотел повысить эффективность новой организационной структуры и задать новые цели в старой доброй американской компании. Абсолютно все были согласны с тем, что изменения необходимы. На протяжении долгих лет компания оставалась лидером в своей отрасли, но в последние годы она проявляла признаки устаревания. Молодые, агрессивные конкуренты опережали ее на многих рынках. Однако вразрез с действиями, необходимыми для принятия новых идей, председатель правления — чтобы успокоить оппозицию — предложил представителям старой школы ключевые и высокооплачиваемые должности в компании, в частности три новые должности исполнительных вице-президентов. Для сотрудников компании это означало одно: на самом деле никаких перемен не будет. Все пришли к выводу, что если самые крупные вознаграждения предлагают за поведение, противоречащее новому направлению развития компании, то именно такой стиль на самом деле предпочитает высшее руководство.

Только самым эффективным руководителям удается то, что удалось г-ну Вейлу, — заложить условия для реализации решения в само решение. Но каждый руководитель обязан тщательно продумать, что потребуется для реализации того или иного решения, какие задачи из него вытекают и какие люди в организации способны их выполнить.