Руководитель, принимающий эффективные решения, задается вопросом: это проявление фундаментальной проблемы или случайное событие? В первом случае нужны правила, принцип. А исключительные ситуации рассматриваются по мере их поступления.

Строго говоря, руководитель может различать не два, а четыре типа проблем.

Первый тип представляет действительно обычное явление, где конкретное событие лишь симптом. Большинство «проблем», возникающих в ходе работы руководителей, имеют именно такую природу. Например, решения относительно материальных запасов в бизнесе это по существу не «решения», а приведение ситуации в соответствие, адаптация. Это типичная проблема. Особенно она характерна для производственных организаций. Вот наглядный пример:

В течение месяца группы инженеров и технологов обычно устраняют сотни разных проблем. Но в процессе анализа выясняется, что подавляющее большинство из них — это только симптомы и проявления лежащих в их основе базовых ситуаций. Инженер, занимающийся контролем процесса, или технолог, работающий на том или ином участке завода, обычно не может заметить типичность ситуации. Он просто в течение месяца сталкивается с некоторыми проблемами, связанными, например, с соединением труб для отвода пара или горячих жидкостей. И дальше этого дело не идет.

Только когда раз в несколько месяцев проводится анализ общей рабочей загрузки группы, обнаруживается, что эта проблема повторяется постоянно. Оказывается, что температура или давление слишком высоки для установленного оборудования или что монтажные стыки, соединяющие разные трубопроводы, необходимо реконструировать, чтобы они выдерживали большую нагрузку. Пока такой анализ не проведен, специалисты, занимающиеся контролем процесса, будут тратить огромное количество времени на устранение утечек пара или жидкости, не имея при этом возможности контролировать ситуацию в целом.

Второй тип случаев касается таких проблем, которые для какого-то института уникальны, но на самом деле типичны. Рассмотрим следующий пример:

Компания, получившая предложение о слиянии с другой, более крупной, никогда больше не получит подобного предложения, если примет это. Для конкретной организации, ее совета директоров и менеджмента это действительно уникальное событие. Однако, несомненно, это типовая ситуация, которая возникает постоянно. И решение о том, принять или отклонить предложение о слиянии, в известном смысле тоже типовое и предполагает следование некоторым общим правилам. Поэтому целесообразно изучить опыт других организаций.

Следующий тип — по-настоящему исключительное событие, и руководитель обязан уметь его определить. Пример:

Поначалу широкомасштабную аварию энергосистемы, которая в ноябре 1965 г. погрузила во мрак весь северо-восток США, от Сент-Лоуренса до Вашингтона, относили к событиям поистине исключительным. Так же воспринимали и трагедию с талидомидом — седативным препаратом, из-за которого в начале 60-х гг. прошлого века на свет появилось множество младенцев с врожденными уродствами. Как нас тогда убеждали, вероятность такого события — один случай на десятки или даже на сотни миллионов и их повторение в будущем не более вероятно, чем, скажем, то, что стул, на котором я сижу, вдруг распадется на составляющие его атомы.

По-настоящему уникальные события чрезвычайно редки. И когда происходит что-то из ряда вон выходящее, тот, кто принимает решение, должен задаться вопросом: это действительно уникальное событие или первое проявление проблемы совершенно нового рода? Раннее проявление проблемы нового типа представляет собой четвертую и последнюю категорию событий, с которыми могут столкнуться люди в процессе принятия решений. Вот иллюстрация:

Сегодня уже очевидно, что и сбой электроснабжения на северо-востоке США, и трагическая история с талидомидом были всего лишь первыми проявлениями проблем, которые в современной энергетике или фармакологии, по всей вероятности, станут частым явлением, если не будут найдены принципиальные подходы к их решению.

Все типы событий, кроме по-настоящему исключительных, требуют общих, типовых решений. Нужно найти единый подход, правила, принцип. Если найден правильный принцип решения проблемы, то любые проявления ситуации одного и того же типа можно устранить на практике с помощью правила, соответствующего конкретной ситуации. Но поистине уникальные события требуют строго индивидуального отношения, для них общие правила не годятся.

Руководитель, принимающий эффективные решения, не жалея времени, стремится определить, к какому из четырех вышеописанных типов относится конкретная ситуация. Ведь если событие будет классифицировано неправильно, то и решение может оказаться неправильным.

Наиболее распространенная ошибка людей, принимающих решения, — трактовать типовую ситуацию как серию уникальных событий. Соответственно они пытаются решать проблему практическими средствами, не понимая, что за ней стоит, и не выработав принципиального подхода к ней. Такой подход неизбежно ведет к крушению планов и делает бессмысленными любые попытки исправить положение. Это отчетливо показал, по моему мнению, провал большинства политических начинаний администрации президента США Кеннеди, как внутри страны, так и на международной арене. Судите сами:

Несмотря на поистине блестящий состав этой администрации, ее членам удалось достичь только одного фундаментального успеха — выхода из Карибского кризиса. Основная причина их неудач, несомненно, заключалась в том, что они сами называли «прагматизмом», — а именно в отказе этой администрации разработать принципиальные подходы к проблемам и упорном стремлении реагировать «по обстановке». Однако все, включая членов администрации Кеннеди, прекрасно понимали, что основные предпосылки, на которых строилась их политика, — вполне естественные для послевоенного периода, — все меньше соответствовали реальности в контексте национальной и международной политики 1960-х гг.

Не менее распространено ошибочное отношение к новому событию как к очередному проявлению обычной проблемы и попытка применять устаревшие подходы:

Именно в результате такой ошибки локальные сбои в энергоснабжении на границе между штатом Нью-Йорк и провинцией Онтарио, подобно снежному кому, разрослись до широкомасштабной аварии энергосистемы на северо-востоке США. Энергетики, особенно в Нью-Йорке, руководствовались тогда правилами, соответствующими нормальной перегрузке. Однако даже их собственные инструменты подавали сигналы о том, что происходит экстраординарное событие, требующее не стандартных, а исключительных мер.

И наоборот, поистине триумфальное разрешение Карибского кризиса удалось Кеннеди потому, что он смог отнестись к этому событию как к экстраординарному и исключительному. А сделав это, президент смог мобилизовать все огромные ресурсы своего интеллекта и смелости и эффективно урегулировать кризис.