Два оставшихся измерения организационной антропологии, «избегания неопределенности» и «дистанции власти», имеют дело с отношениями внутри компании по линии «работник – организация» и «руководитель – подчиненный». Это управленческие измерения, которые характеризуют культурные ожидания, связанные со стилем управления и способом принятия решений. Хотя Хофстеде в духе его антропологии и эти шкалы понимает максимально широко. Индекс «избегания неопределенности», с его точки зрения, отражает степень открытости культуры новым явлениям и непредсказуемым событиям. Можно уточнить, что индекс отражает тот способ, который избирается в той или иной национальной среде для сохранения целостности корпоративной культуры и даже самой компании под воздействием дезинтегрирующих факторов.

Центральный вопрос этого блока анкеты Хофстеде – отношение к конкуренции между работниками внутри одной организации. Ответ на этот вопрос входит в индекс с самым большим коэффициентом. На полюсе низкого уровня «избегания неопределенности» те, кто считает конкуренцию между сотрудниками благом, не ждет, что руководитель знает ответы на все возникающие у подчиненных вопросы, а значит, ищет ответы сам, а также готов нарушить правила компании, если уверен, что от этого выиграет дело. В этой культуре каждый работник – центр принятия решений, главное – польза для компании в целом, а следовательно, каждый работник знает, что для компании в данных обстоятельствах более выгодно. Такая компания может быть уподоблена флотилии, движение которой управляется с флагманского корабля, но каждый корабль и его команда обладают определенной независимостью.

На полюсе высокого уровня «избегания неопределенности» работники, которые видят в конкуренции между сотрудниками только вред, ни при каких обстоятельствах не нарушают правил компании и верят, что руководитель знает все ответы на их вопросы. Как видим, перед нами жесткая структура, в которой любая неопределенность в работе или производственных отношениях воспринимается как нештатная ситуация.

Добавим к этой картине еще фактор страха – четвертый вопрос блока. В культурах с высоким уровнем индекса «избегания неопределенности» работники часто нервничают на работе. В культурах с низким уровнем индекса «избегания неопределенности», где работники объединены не жесткими правилами и приказами сверху, а общим взглядом на «пользу для компании» и являются самостоятельными центрами принятия решений, на работе нервничают редко.

«Избегание неопределенности» можно было бы понять и как противопоставление разных способов достижения управляемости компании. В одном случае это достигается через синхронизацию понимания сотрудниками целей компании и раскрепощение инициативы, предприимчивости. В другом – посредством жесткой дисциплины и управления всеми процессами, в том числе самыми мелкими, из одного центра.

Для того чтобы выразить индекс «избегания неопределенности», полученный в российских исследованиях (таблица 31), не хватает ста баллов шкалы Хофстеде (а коэффициенты в формулах Хофстеде специально подбирались им, чтобы уподобить шкалу градуснику, измеряющему от нуля до ста). Для «Росэнергосети» (РЭС) UAI = 116. Во «Внешэнерго», где собраны специалисты, сформировавшиеся уже в рыночной экономике, UAI = 90. Кажется, различие заметно, но не меняет содержательной интерпретации показателя – в деле построения бюрократических иерархий и внутриорганизационной несвободы мы впереди планеты всей.

Все полученные нами групповые индексы «избегания неопределенности» чрезвычайно высоки, но можно выделить условия, когда они становятся еще выше. Обобщенно их можно описать так: социальный пессимизм, ощущение полной зависимости от руководства, переживание недостаточности собственных ресурсов для преодоления различных барьеров карьерного роста (таблица 32).

Следует подчеркнуть, что индекс «избегания неопределенности» зависит именно от самооценки своих ресурсов, а не от их объективных признаков. Скажем, величина индекса зависит от дохода опрашиваемых, но не так сильно, как от ответа на вопрос, улучшится или ухудшится материальное положение респондента в будущем («ухудшится» – UAI = 128; «улучшится – UAI = 100). Индекс также зависит от должности: чем выше должностной статус, тем ниже индекс «избегания неопределенности». Однако значительно больше это измерение реагирует на вопрос о том, считает ли себя респондент «успешным человеком» («определенно да» – UAI = 99; «точно нет» – UAI = 132). И даже зависимость индекса от возраста не так очевидна, как от оценки собственного здоровья («доволен своим здоровьем» – UAI = 101; «не доволен состоянием здоровья» – UAI = 132).

Недовольство некоторыми условиями труда сопровождается более высокими индексами «избегания неопределенности». Самые высокие индексы у тех, кто низко оценивает предоставляемые предприятием гарантии безопасности (UAI = 141); не доволен отношениями с руководством (UAI = 142) и качеством управленческих решений (UAI = 135). Парадоксально, но резкое недовольство руководителем сопровождается максимально выраженной готовностью подчиняться иерархии и предписаниям. Управленческая «отлаженная машина» сменяется в этой идеологии образом производственного Молоха, логика которого непонятна, но сила непреодолима. Здесь рациональность разделения труда, в том числе и по вертикали, сменяется иррациональностью подчинения силе и полного отчуждения труда.

Потребность в жесткой и понятной бюрократической структуре – обратная сторона низкой оценки собственных ресурсов сотрудников, но в данном случае уже не по отношению к рынку труда, а по отношению к значимости самой организации. Организационный и личный профессиональный ресурс в нашей национальной культуре оказываются несопоставимыми по силе и значимости. В соответствии с этим российские трудовые отношения всегда будут строиться в первую очередь вертикально, и это направление станет основным полем формирования разного рода символических капиталов в организации.