«Избегание неопределенности» и «дистанция власти» – наиболее управленческие из организационных измерений Хофстеде. Это шкалы культурных ожиданий, в соответствии с которыми всякая производственная единица стремится (или не стремится) выстраиваться иерархически.

Шкала, называемая «дистанцией власти», считает Хофстеде, измеряет готовность подчиненных мириться с неравенством в организации и в обществе, включая материальное и социальное неравенство. Речь в вопросах анкеты, тем не менее, идет о более частных вещах: о строгости соблюдения иерархических отношений и участии в принятии решений. Там, где «дистанция власти» велика, в культуре заложено ожидание, что у каждого работника есть только один начальник, и возражать этому начальнику осмеливаются немногие. Представители этой культуры хотели бы иметь хорошие деловые отношения с руководителем, но консультативный стиль принятия решения не называют среди признаков идеального места работы. Итак, строгая иерархия, очевидный и единственный источник решений и власти, готовность выполнять приказы и подчиняться – вот ожидания работника с ощущением огромной «дистанции власти».

На противоположном полюсе (низкий уровень индекса «дистанции власти») стремление оказывать влияние на решения, принимаемые непосредственным руководителем, от которого ждут консультативного стиля управления. В этой культуре не боятся спорить с руководителем, зато не возражают против наличия сразу нескольких начальников у одного подчиненного, такая структура (например, матричная система управления) кажется вполне приемлемой, а хорошие отношения с руководителем, напротив, не являются важным критерием выбора места работы. В организационной культуре с такими нормами руководитель и подчиненный различаются скорее функциями, а не степенью ответственности за результат совместной деятельности, а потому соответствующие этому полюсу шкалы ожидания могут быть названы позицией эксперта: он не принимает административных решений, однако активно включен в их подготовку, а также разделяет ответственность за результат.

Сопоставление индексов «дистанции власти» с ответами на вопросы о реальных условиях работы на предприятиях компании «Росэнергосеть» позволяет увидеть дополнительные смыслы этого измерения. Причем становится ясно, что эти различия лежат в области субъективных границ ответственности работника за результаты своего труда.

Сам характер работы предприятий компании «Росэнергосеть» ведет к коллективной ответственности за результат работы. Авария в электросетях может произойти по вине одного рабочего, недовернувшего гайку, поэтому каждый понимает, что отвечает за работу своего участка сети в целом. Или должен понимать. Оказалось, что от этого зависит и показатель «дистанции власти» (см. таблицу 33).

Те, кто чувствует себя ответственным за работу предприятия в целом (реально это работа региональной электросети высокого напряжения), имеют низкий уровень показателя: PDI = 34 (рабочие еще ниже, PDI = 26). А те, кто не считает себя ответственным за работу региональной сети в целом, и индекс «дистанции власти» имеют большой: PDI = 69 (рабочие PDI = 70). Эти различия настолько велики, что уже невозможно рассматривать их как разнообразие внутри одной культуры. Это представители разных культур, носители «позиции эксперта» и «позиции наемника», работающие бок о бок в одной организации.

За работу своего участка (электролиний) рабочие предприятий РЭС, разумеется, отвечают просто технологически. Кто же готов и не готов субъективно нести груз этой ответственности? Посмотрим на результаты рабочих в той же таблице 33. Полностью отвечают за работу своего участка эксперты по своим ценностям – PDI = 36. Все другие графы этого ряда таблицы заполнены уже своего рода девиантами. Те рабочие, кто считает, что лишь частично отвечает за работу своего участка сети, имеют индекс «дистанции власти» равный 44. Те же рабочие, кто вообще не признает ответственности за работу участка сети, имеют очень высокий индекс «дистанции власти»: PDI = 83. Это настоящие носители «идеологии наемника». Их в нашей выборке очень немного.

Отказываются от ответственности за результат даже собственной работы в основном рабочие, при этом их средний индекс «дистанции власти» крайне низок и принимает негативные значения (PDI = –11; в том числе для рабочих PDI = –7). При небольшом количестве респондентов, попавших в эту группу, говорить о надежности результата не приходится. Однако и эти результаты позволяют сформулировать гипотезу о существовании явления люмпенизации как отказа от ответственности даже за свою работу (и жизнь), что может сопровождаться отказом от признания власти и иерархии.

Наиболее заметные различия в индексе «дистанции власти» дают вопросы о барьерах на пути к более высоким этажам власти в организации. Те, кто считает, что «там, где они работают», карьерный рост зависит от способностей человека, имеют средний индекс PDI = 36. Это носители «идеологии эксперта». Культура же тех, кто считает, что «там, где они работают», карьерный рост зависит скорее от связей, обретает черты «идеологии наемника» – средний PDI = 57 (таблица 34). Можно предполагать, что там, где такой индекс очень велик (в Венесуэле или даже во Франции), существуют почти непроницаемые границы между социальными стратами, занимающими разные структурные этажи в организации.

То, что индекс «дистанции власти» связан с представлением о зоне ответственности, хорошо демонстрируют и другие данные таблицы 34. Реформа компании – общее дело или дело начальства? Удовлетворенность потребителя – ответственность каждого или только начальства, которое, собственно, и заключает договоры об оказываемых услугах? Наконец, сокращение расходов и снижение себестоимости работ – общее дело или забота только экономистов или руководителей? Стремление разделить ответственность и контролировать ситуацию свойственно экспертам, такие ответы заметно понижают индекс «дистанции власти». А наемники стараются держаться подальше от всего, что выходит за пределы выполняемых функций: реформа, потребитель, сокращение расходов компании.

Поскольку мы коснулись темы субъективных границ сферы контроля, возникает вопрос, связано ли измерение «дистанция власти» со шкалой «фемининности – маскулинности», также имеющей отношение к представлению о контроле. Два вопроса анкеты, выявляющие различные аспекты локуса контроля, о стремлении планировать свою жизнь и об ответственности за материальное положение, коррелируют с индексами обоих измерений (таблица 35).

Связь шкалы «фемининность – маскулинность» (или «солидарность – достижение») со стремлением планировать свою жизнь и чувством ответственности за свое материальное положение вполне понятна. Чем больше человек стремится к достижениям (высокий уровень на шкале «фемининность – маскулинность»), тем больше он старается планировать жизнь, тем больше чувствует ответственность за свои результаты. Люди, обладающие малыми ресурсами и небольшими целями, и жизнь не планируют, и свои неудачи объясняют внешними факторами (низкий уровень на шкале «фемининность – маскулинность»).

Корреляция этих вопросов с индексом «дистанции власти» не кажется столь очевидной. Если только не связывать уменьшение PDI со стремлением расширить границы собственной ответственности, сферы субъективного контроля. Данные, приведенные в таблице 35, показывают, что те, кто планирует жизнь надолго, имеют показатель «дистанции власти» значительно ниже (PDI = 33), чем те, кто не загадывает далеко вперед (PDI = 56). Точно так же более низкий уровень «дистанции власти» оказывается у тех, кто считает, что его материальное благополучие зависит от него самого (PDI = 40); более высокий у тех, кто считает, что их материальное благополучие не зависит от их собственных усилий (PDI = 59). Полюс готовности мириться с бесправием притягивает теряющих надежды.

Две шкалы Хофстеде оказываются связанными со стремлением расширить зону своего контроля, но связь эта обратная. Кстати, сам Хофстеде и его последователи утверждают, что шкалы методики независимы. Как видим, это не так.

Итак, шкала «дистанции власти» измеряет не только готовность слабого мириться со своим бесправным положением, как определяет шкалу сам Герт Хофстеде, но и установку на соучастие в решениях, выходящих за пределы непосредственно выполняемых функций, стремление к расширению зоны ответственности работника, восприятие своего труда через призму целостного взгляда на деятельность коллектива и предприятия.

Наши результаты (таблица 36) говорят о том, что в российской культуре производственных отношений показатель PDI относительно невелик. Россия оказалась на границе между группами стран с низким и средним индексом «дистанции власти» (PDI = 48). И очень близко к США. Российским рабочим и ИТР свойственна позиция эксперта, а не наемника. Как в известной притче: мы хотим не просто везти тачку, а строить храм.

И еще одно своеобразие России. Результаты Герта Хофстеде и его коллег говорят о том, что индекс «дистанции власти» тем ниже, чем выше образование и статус опрашиваемых. Этот эмпирический результат кажется самоочевидным: более высокий статус обеспечивает и более широкие полномочия, больше власти, но, следовательно, и большую ответственность. Однако в российских исследованиях этого не происходит (таблица 37).

Если интерпретировать индекс PDI в терминах «готовности слабого мириться», то больше всего с собственным бесправием у нас готовы мириться специалисты с высшим образованием и служащие, здесь можно ждать наименьшего сопротивления увеличению иерархии и уменьшению возможностей влиять на общий результат. Если же говорить о чувстве ответственности и соучастия в общем результате, то эта позиция эксперта характерна, кроме руководителей, для рабочих и особенно наиболее квалифицированной их части. Такие же результаты получены и при опросе персонала машиностроительных заводов – здесь тоже самые высокие индексы «дистанции власти» (позиция наемника) дали специалисты и служащие, самые низкие (позиция эксперта) – руководители и рабочие.

Россия – не единственная страна, для организационной культуры которой характерно сочетание высокого уровня индекса «избегания неопределенности» и среднего «дистанции власти», ожидания ясности и определенности иерархических и функциональных отношений в структуре организации в сочетании с позицией эксперта в отношениях подчиненных с руководством. Такие ожидания сотрудников будут естественны для Германии, Австрии, Финляндии, Израиля.

Модель успешно функционирующей организации для таких культур Герт Хофстеде называет «хорошо смазанной машиной». Что характерно для такой идеальной организации? Во-первых, люди видят целое, всю «машину», и понимают, что она функционирует хорошо и правильно, и это полностью определяет критерии отношения к руководству. Во-вторых, видят и понимают смысл собственной деятельности на своем участке работы, полезность этой работы для всей «хорошо смазанной машины». Кажется, что в такой жесткой иерархии работник не станет даже думать о том, чтобы вмешаться в деятельность руководителя высокого уровня. Но это не так. То есть это так, но до тех пор, пока руководитель обеспечивает бесперебойную работу всего механизма. То есть одинаково с работниками понимает цели и средства деятельности всей «хорошо смазанной машины». Как только оказывается, что руководитель управляет этой общей для всего коллектива «машиной» по своему усмотрению и в каких-то чуждых для ее отлаженного механизма целях, этот руководитель не может рассчитывать на молчание подчиненных. Более того, поток негативных оценок с нижних этажей организации и является способом восстановления правильного функционирования организации в культуре типа «хорошо смазанная машина». Ключевое слово для понимания такой организационной культуры – ответственность или чувство долга. Общее здесь оказывается основой личных достижений.

В целом картина симпатичная, не правда ли? Хорошая культура, в которой каждый на своем месте, но все в одной лодке. Мне лично подходит, я не стану вмешиваться в дела капитана, если я знаю, что он не заснет на своем капитанском мостике в бурю. Но и команда с капитанского мостика «Выбрать шкоты!» не застанет меня врасплох.

Основной пафос теории организационной антропологии – и это подчеркивает Герт Хофстеде – в том, что универсальных рецептов управления нет. Современные страны представляют собой картину единого технологического пути прогресса, но очень разных организационных культур. Как люди одной профессии сохраняют неповторимость личных черт, так и народы, пользуясь одними и теми же достижениями цивилизации, остаются и должны оставаться разными в области своего национального характера и ценностей. И если автомобили или компьютеры нужно адаптировать к климату или правилам дорожного движения разных стран, то тем более нет одних и тех же способов управления людьми. И этой истине в эпоху глобализации взялись учить человечество Герт Хофстеде и его коллеги. И более того, оказалось, что приспосабливать управление бизнесом к национальным привычкам эффективнее, чем копировать методы, противоречащие культурным ожиданиям населения.

Российская практика управления, напротив, сегодня старательно усваивает чужие рецепты, причем тем охотнее, чем меньше они ей подходят.