О покорителе Кавказа генерале Ермолове рассказывают, что однажды Александр Сергеевич Грибоедов сказал ему: «Я не могу разгадать загадку: с одной стороны, вы человек просвещенный, с другой стороны, вы сущий деспот по вашим приемам, вы очень жестоки». Генерал ответил: «Испытай сначала прелесть власти, а потом рассуждай». Когда мы говорим о власти, мы обычно подразумеваем принуждение. В российской культуре – часто грубое насилие. Но смешно думать о том, что прелесть власти именно в возможности осуществления насилия. Хотя, наверное, есть и таким образом использующие свое положение властолюбцы. Но все же принуждение – не сама власть, а лишь ее средство. Найдутся и другие. А в чем же привлекательность власти?

По мнению Джулиана Ассанжа, «стать сильнее реальности, преодолеть ее, проверить, насколько она тебе подчиняется, – это и есть соблазн власти». Распоряжаться огромными ресурсами, дающими возможность решать вопросы большого масштаба, видеть реализованными собственные представления о том, как должна быть устроена жизнь: коллектива, организации, а может, и страны и мира, – в этом сладость власти: в зримой проекции собственной личности на значительные по охвату фрагменты реальности.

Теперь попробуем сформулировать определение. Власть – это возможность или право распоряжаться чужими, личными или коллективными (организационными) ресурсами. Административная (формальная) власть опирается на организационную структуру и официальные предписания (санкции). Неформальная власть (лидирование) – на готовность подчиненных или единомышленников отдать свои ресурсы лидеру, а также на групповые нормы и общественное мнение.

Сам генерал Ермолов, наместник Кавказа и любимец русской публики, вспоминал о своих методах убеждения представителей покоренных народов: «Я действовал зверской рожей, огромной своей фигурой, которая производила ужасное действие, и широким горлом, так что они убеждались, что не может же человек так сильно кричать, не имея справедливых и основательных причин».

Ключевое слово в генеральской шутке – «справедливых». И не важно, как ты добиваешься признания справедливости своих требований, силой оружия или широким горлом, без этого признания вместо власти остается чистое насилие. А оно, как показывает история, не обеспечивает стабильности результата.

В чем «справедливые причины», заставляющие большинство признавать власть меньшинства, их право распоряжаться, скажем, ресурсами организации, коллектива? Какова та справедливость, которой ждут от руководителя подчиненные? Возможно, в каждой национальной культуре ответ будет своим. А в нашей? Обратимся опять к результатам исследования. Посмотрим, за каких руководителей готовы голосовать подчиненные. Попробуем определить содержательное наполнение социометрических критериев.

Для этого используем результаты опроса сотрудников региональных филиалов «Росэнергосети», в котором опрашиваемым предлагалось оценить различные стороны управления в их организациях. Основой составленной для опроса анкеты был кодекс корпоративного поведения «Росэнергосети», который придумали молодые топ-менеджеры для своих подчиненных. Сами они называли этот перечень утверждений «нормами гигиены человеческих отношений». Видимо, очень хотелось отмыть эти отношения добела. Кодекс поведения не являлся регулятором, который работает на основе приказов и инструкций. Это был скорее элемент корпоративной культуры, действующий через ожидания сотрудников, образцы, усвоенные или не усвоенные общественным мнением.

Как и утверждения кодекса, вопросы анкеты были сгруппированы по пяти темам:

• Отношения руководителей и подчиненных – как определяются цели и задачи сотрудников и оцениваются результаты.

• Отношения по поводу предоставления информации – готовность отстаивать свое мнение, открытость руководства для поступающей информации, склонность приукрашивать или скрывать информацию.

• Отношения по поводу карьерного роста – какие факторы влияют на карьерный рост сотрудников компании.

• Отношения сотрудников одного уровня – открытость во взаимоотношениях и готовность помочь, распределение ответственности и готовность взять ее на себя.

• Отношения по поводу принятия решений – как принимаются решения менеджментом компании, как оценивается их эффективность.

Здесь уместно показать результаты опроса только двух филиалов, с лучшим и худшим, по результатам социометрического опроса, руководителем. С мнением подчиненных совпала и оценка руководителей штаб-квартиры. Крайние точки континуума выбраны для того, чтобы понять, что же отличает хорошего руководителя, которым дорожат подчиненные и в то же время высоко ценят топы. В данном контексте для нас важнее первое – поддержка подчиненных. Заранее оговоримся: оба филиала относятся к близким по истории и населению регионам, то есть в эту пару не включен, скажем, ни один из южных или других филиалов с ярко выраженной этнической культурной компонентой. И еще. Слова «лучший» и «худший» возьмем в кавычки, эти оценки в данном случае относительны.

И конечно, начать нужно с тех функций управленческой деятельности, по которым различия оценок «худшего» и «лучшего» руководителя оказались самыми большими. Шесть вопросов, шесть распределений ответов дают самые большие различия – все они касаются прозрачности оценки деятельности сотрудников компании (таблица 5). Обратим внимание на то, что доля положительных ответов сотрудников филиала «лучшего» руководителя оказывается всегда выше барьера в 50 %, то есть обеспечивает ему поддержку большинства подчиненных. В филиале «худшего» руководителя все наоборот: доля положительных оценок по тем же вопросам ниже 50 % в пяти вопросах из шести.

Итак, в филиале «лучшего» руководителя отношения прозрачны, всем понятно, за что их коллега получил поощрение или наказание (77 %); повышение в должности, премии и поощрения никогда не достаются далеко не лучшим (69 %); способных и инициативных поддерживают и помогают их карьерному росту (83 %); профессиональные достижения ценятся куда выше, чем лояльность начальству (65 %); результат работы каждого определен и измеряем (65 %); сотрудника не могут наказать (лишить премии, понизить зарплату) без объяснения причин (96 %).

Очевидно, что «лучший» руководитель употребил доставшуюся ему власть на создание прозрачной системы оценки деятельности подчиненных. Эта система оценки опирается на профессиональные критерии, а потому всем понятна без дополнительной артикуляции. Постановка самих задач перед каждым сотрудником в этом филиале также конкретизирована и доведена до высокого уровня измеряемости. Каждый работник знает, каков должен быть результат его работы, по каким критериям он будет оценен, за что он получит поощрение или наказание. Более того, каждый может адекватно и самостоятельно оценить работу своих коллег и сравнить их результаты со своими. Конечно, добиться такой предсказуемости реакции руководства на результат работы всего коллектива можно только тогда, когда все менеджеры всех уровней действуют синхронно, реагируя на результаты подчиненных на основании одной и той же системы критериев. И эта задача синхронизации деятельности менеджмента выполнена «лучшим» руководителем «Росэнергосети» на пятерку.

В филиале, возглавляемом «худшим» начальником, все куда сложнее. С тем, что отношения в компании прозрачны и все понимают, за что их коллега получает поощрение или наказание, согласились меньше половины опрошенных – 43 %. Зато каждый пятый на этот вопрос ответил: «это не про нас», еще столько же – «бывает по-разному». 44 % считают, что премии достаются далеко не лучшим, причем 21 % думают, что для их организации это типично. Более половины, 52 %, думают, что лояльность начальству в их филиале важнее профессиональных результатов. И хотя с утверждением, что в их коллективе можно лишиться премии или даже части зарплаты без объяснения причин, не согласилось большинство, но это большинство составляет 76 %, а не 96 %, как в филиале «лучшего» руководителя, а ведь речь идет о противозаконном действии.

Итак, первая, а возможно, и главная составляющая той справедливости, которая делает руководителя лидером, – это прозрачная и принимаемая всеми система оценки деятельности и карьерного продвижения подчиненных, совпадающая с профессиональными оценками. В любом случае система оценки будет требовать постоянного внимания руководителя, в первую очередь направленного на то, чтобы исключить случаи, когда кто-то из менеджеров подменяет профессиональные критерии оценки выражением благодарности за лояльность.

Вторая по значимости для опрошенных группа вопросов, которая противопоставляет коллективы «лучшего» и «худшего» руководителя, касается организационных аспектов работы в компании (таблица 6). В подразделении с «худшим» начальником во главе 59 % опрошенных утверждают, что в их филиале нерешенность организационных проблем приводит к потерям времени. Необходимость согласований, сбора подписей – другой пожиратель времени в этом филиале: так ответили 47 % опрошенных, а еще 22 % выбрали ответ «бывает по-разному».

Бессистемность принимаемых решений, их непродуманность и противоречивость – это черты организации работы в «худшем» филиале. Это подтверждает распределение ответов сотрудников данного подразделения и на другие вопросы анкеты, сформулированные как негативные утверждения. «Необходимые решения надолго откладываются» – не согласились с этим только 42 %. «Принимаются несогласованные решения, ущемляющие интересы других» – и здесь не соглашается меньше половины – 49 %, каждый пятый утверждает, что «это типично для нас». «Начальник, дай работать!» – слышится сквозь распределение ответов на формализованные вопросы анкеты. Эти сотрудники, может, и согласились бы стать винтиками, но только в отлаженном механизме, а не в раздолбанной таратайке, каким видится филиал «худшего» руководителя «Росэнергосети».

Подчиненным «лучшего» начальника повезло больше. «Неорганизованность» – «это не про нас» говорят 72 %; «необходимость согласований пожирает время» – «это не про нас» говорят 56 %, и только 16 % узнали в этой ситуации свое окружение; «решения надолго откладываются» – «не про нас» 74 % ответов. Наконец, «принимаются несогласованные решения, ущемляющие интересы других» – 78 % опрошенных выбирают ответ «это не про нас».

Картина справедливых причин выбора руководителя подчиненными вырисовывается уже довольно четко. «Лучший» руководитель умеет организовать процесс и сделать прозрачным механизм оценки результатов работы.

Что еще нужно, чтобы формальный руководитель стал и неформальным лидером? А дать подчиненным самим порулить. Они-то всегда знают, какие нужно принимать решения и в чем именно ошибается начальник (таблица 7). А как к их мнению относится руководство?

«У нас не боятся настаивать на своем, даже если это кому-то не нравится» – с этим соглашаются 64 % подчиненных «лучшего» и только 35 % «худшего» руководителя. «Наверху не слышат доводов, приводимых подчиненными» – «это не про нас» говорят 71 % подчиненных «лучшего» руководителя и только 39 % «худшего».

И хотя большинство опрошенных в обоих филиалах соглашаются, что «каждому сотруднику известна и понятна общая цель компании на современном этапе», только в подразделении, возглавляемом «лучшим» руководителем, это большинство можно назвать подавляющим (83 %), а в подразделении «худшего» доля таких ответов едва превышает половину – 59 %. Сам по себе вопрос о целях компании на современном этапе был важным. Речь шла о реформировании РАО ЕЭС в целом, общественное мнение бурлило, возникали разного рода версии происходящего. Объяснить подчиненным, ради чего затеяна вся реформа, мотивировать их на участие в ней – это была прямая обязанность руководителей. Не все, как видим, с ней справлялись.

Снижение качества идущих сверху решений, ощущение недовыполненных функций руководителя всегда вызывает те или иные формы коррозии всей системы отношений в организации. Недоверие к способности руководителя обеспечить функционирование ясной системы оценки результатов деятельности сотрудников ведет к взаимному недоверию в коллективе (таблица 8).

«У нас избыточные кадровые ресурсы, можно многих сократить», – предлагается опрашиваемым очередной вопрос анкеты. «Это не про нас», – отвечают 89 % подчиненных «лучшего» руководителя и только 59 % «худшего». «На работу принимают плохих специалистов», – опять провоцирует анкета. «Это не про нас» – выбирают ответ 80 % сотрудников филиала, возглавляемого «лучшим» руководителем и 62 % – «худшим». И хотя ответы «это не про нас» в обоих случаях превышают половину, то есть составляют большинство опрошенных, все же недоверие к профессиональному уровню коллег уже укоренилось в коллективе «худшего» руководителя. И коррозия отношений, как увидим, пошла дальше.

Взаимное недоверие в организации немедленно сказывается на качестве потоков внутриорганизационной информации. На утверждение анкеты о том, что «у нас сознательно искажают, приукрашивают информацию, попадающую к коллегам или руководителям», в фиале «лучшего» начальника ответ «нет, это не про нас» выбрали 90 %, а в филиале «худшего» – только 66 %. «Информация придерживается, трудно получить нужную информацию от других сотрудников и служб» – «нет, это не про нас» отвечают 83 % подчиненных «лучшего» и 58 % «худшего» начальника.

Процесс, начавшийся с искажения и утаивания производственной информации, идет глубже, взаимное недоверие, а далее и латентный конфликт развиваются, постепенно создавая атмосферу раскола и интриг, не имеющих никакого отношения к работе. С утверждением «Находятся люди, которые воспользуются любым промахом своего коллеги для его дискредитации» не согласились, выбрав ответ «нет, это не про нас», 70 % подчиненных «лучшего» руководителя и только 48 % «худшего».

Кажется, что по всем вопросам, связанным с организацией и управлением, мнение подчиненных «лучшего» начальника отличается от мнения подчиненных «худшего». Однако это не так. Есть круг вопросов, распределения ответов на которые в этих двух филиалах отличаются незначительно или даже совсем не различаются. Вот, например, вопрос о том, допустимы ли в компании споры с начальством; в анкете было такое утверждение: «У нас не спорят с начальством, даже когда оно явно ошибается». Результаты опроса показали, что, хотя различия между «лучшим» и «худшим» филиалом в распределении ответов есть, но они невелики, как можно было бы предполагать. В филиале «худшего» руководителя ответ «это не про нас» выбрали менее половины опрошенных (41 %), а в филиале «лучшего» – чуть больше половины (53 %). Возможно, «лучший» руководитель ошибается реже, чем «худший», но спорить с ним готовы далеко не все (таблица 9).

А на фоне ответов на вопросы об отношении руководства к мнению подчиненных в целом понятно, что здесь и на своем мнении привыкли настаивать, и знают, что будут услышаны на самом верху, однако, если решение руководителем принято, спорить особо не станут. Будут выполнять. Единоначалие – принцип, типичный и для «лучших», и для «худших» руководителей.

Или другой императив кодекса корпоративного поведения – высказывать начальству жалобы в чей-то адрес только в присутствии объекта претензий. Судя по ответам на анкету, различия между плохим и хорошим начальником опять минимальны. В анкете формулировка этого тезиса описывала поведение руководителя: «Начальство охотно выслушивает претензии в чей-то адрес без присутствия объекта претензий». Ответ «это не про нас» в обоих филиалах выбрали меньшинство опрошенных, а распределения ответов в целом очень близки. Другими словами, для того чтобы подчиненные считали руководителя «лучшим», не важно, как руководитель собирает информацию, чьи и на кого жалобы выслушивает. Важна система оценки, в которую затем реакция на эту жалобу будет встроена.

Подведем итоги. Сотрудники двух филиалов «Росэнергосети» видят справедливые основания для признания власти начальника филиала в том, что он выполняет свои обязанности, а именно: умеет организовать работу коллектива и – это главное – обеспечить бесперебойное функционирование прозрачной системы оценки деятельности подчиненных, основанное на ничем не искаженных профессиональных критериях. Эти требования к начальнику, видимо, едины в обоих филиалах, поскольку тот начальник, который соответствует им, получил высокий социометрический статус, а тот, кто не соответствует, – низкий. При этом если руководитель не выполняет своих (описанных выше) функций, то и подчиненные, в свою очередь, начинают манкировать своими, что выражается в искажении информационных потоков в организации, использовании интриги как ресурса карьеры. Несоответствие поведения власти ожиданиям подчиненных приводит к деконструкции поведения всего коллектива.

Джорджо Агамбен в своем знаменитом труде «Homo Sacer. Суверенная власть и голая жизнь» обращает внимание на необходимость «привести к единству два элемента любой власти… принцип возможности и форму его исполнения». Центральной идеей Агамбена является то, что «возможность существует прежде, чем она исполняется, и что повиновение предшествует институциям, которые делают его возможным». То есть любая власть существует благодаря предшествующей ей готовности подчиняться. Не санкции и насилие делают власть властью, а соответствие ее действий тому, что заложено в культурной возможности, в образе власти в головах тех, кто готов эту власть принять и повиноваться ей. И в этом соответствии «справедливые причины» всякой власти. (Все же надо признать, что генерал излагал те же мысли яснее и доступнее!) Тайна власти в том, что она предлагает, конституирует и поддерживает правила, которые уже существуют в представлениях тех, кто эту власть принимает, этой власти подчиняется, даже если это подчинение опирается на санкции и институты насилия. Главным остается не чистое насилие, а «справедливые основания», для защиты которых это насилие будет применено. И признано справедливым.

Получается, что сама констелляция признаков идеальной власти, идеального руководителя в каждой национальной культуре и в каждую эпоху должна иметь свои отличительные признаки.

Какого начальника хотят иметь наши энергетики, а возможно, и представители других профессий в нашей культуре? Попробуем сформулировать ответ. Руководитель должен употребить свою власть на то, чтобы создать жесткие правила деятельности организации, в первую очередь касающиеся оценки работы каждого. Вся компания и он сам должны действовать в соответствии с этими правилами, что и будет делать управление и принятие решений прозрачными, понятными, предсказуемыми. И вся власть руководителя необходима ему, чтобы поддерживать неуклонность этих придуманных (или отгаданных) им правил. Недремлющее око – это и есть власть. Второе. Любой сбой в организации работы компании ударит по имиджу руководителя, по его авторитету в подчиненной ему компании. Потому что увязывание всех процессов в компании в единый отлаженный механизм – это и есть в глазах его подчиненных «работа начальника». Третье: руководитель должен видеть в подчиненных коллег и экспертов, которые на своем месте знают и видят не меньше, чем он на своем. А следовательно, уши начальства всегда должны быть открыты голосу сотрудников компании. Впрочем, принятие решения – это его собственная обязанность.