Не слишком ли много «должен»? Не становится ли руководитель бесправным придатком возглавляемой им компании, работающим как раб на галерах? А в чем тогда сладость власти? Неужто только в окладе и престиже? Не сомневаюсь, что для многих да, именно в этом. Но для генерала Ермолова? Нет, конечно, нет. Не потому, что пожалованное императором лично ему вознаграждение широким жестом отдал на строительство госпиталей для раненых солдат и офицеров. Не потому, что ни копейки из огромных кавказских денег к рукам наместника не прилипло. Не потому, что вернулся с войны бедняком, каким и уехал на нее. Не потому, что достоинство, с которым генерал в отставке вел жизнь мелкого помещика, вошло в историю. Нет. Потому что за сладость власти готов был проливать кровь, свою и чужую, хитрить, лукавить, казнить, убивать. Драться!

Вряд ли возможность соответствовать ожиданиям подчиненных и обеспечивать их спокойную корпоративную повседневность привлекла бы генерала Ермолова. Прелесть власти в предоставляемом шансе «стать сильнее реальности, преодолеть ее, проверить, насколько она тебе подчиняется» (это слова Дж. Ассанжа). Навязать хаосу порядок, чужому порядку свой – в этом привлекательность власти.

Если субъективные и культурные границы власти и порядка очерчиваются ожиданиями подчиненных, то объективные ее границы испытываются столкновением с ситуацией крушения порядка, в пограничной области между повседневностью и хаосом.

Носитель власти, суверен, по терминологии Агамбена, это не тот, кто, так же как все, знает, в соответствии с какими правилами будут жить люди, готовые повиноваться. А тот, кто находится или может находиться вне этих правил, кто может очертить новые границы упорядоченной реальности, подчинить своей воле и нормам чужую, хаотичную жизнь. А потому выбор тех, кто готов повиноваться, неслучаен и незауряден. Как пишет тот же Агамбен, «речь идет не только (как, судя по всему, предполагает Шмит) о вторжении “реальной жизни”, которая в ситуации чрезвычайного положения “прорывает корку механизма, зачерствевшего в повторах”, но об изначальной природе закона. Право имеет нормативный характер, является “нормой” не потому, что оно предписывает и приказывает, но поскольку оно должно в первую очередь создать сферу собственного отношения к реальной жизни, нормализовать ее».

Конечно, рассуждения Агамбена нашей темы касаются лишь краешком, масштаб власти «суверена» по сравнению с производственным руководителем несопоставим. Зато нам проще понять, что руководитель – не только исполнитель и защитник правил своей организации, он их создатель или, совсем по Агамбену, творец. А поскольку правила вместе с санкциями за их нарушения и структурируют ту социальную реальность, в рамках которой живут его подчиненные, то «творец» мы можем писать уже без кавычек: творец социальной среды подчиненной ему организации и ее корпоративной культуры. Причем подчиненные признают власть руководителя именно потому, что верят: он способен творить и поддерживать существование этой реальности, способен обуздать хаос и сделать его удобным для заселения своими сотрудниками.

Маленькая иллюстрация сказанному. В один сибирский город я прилетела ранним утром, меня встречал водитель казенной «Волги», который быстренько бросил мой чемодан в багажник и, резко ударив по газам, повез меня прямо на встречу с генеральным директором. Люблю поболтать с водителями из незнакомых городов и предприятий, приятно и полезно: узнаешь множество важных деталей. Вот только этот, назовем его Николаем, хоть и был говорлив и пошутить умел, однако, остановившись на светофоре, каждый раз называл какие-то цифры, для меня ничего не значившие. «Одиннадцать», – произнес он перед очередным светофором, и я не выдержала: «Что – одиннадцать?» – «Минут», – ответил Николай, ловко по встречной полосе объезжая стоявшие на перекрестке машины, чтобы на зеленый оказаться первым. «Сейчас пять минут десятого, – уточнила я, – с учетом разницы во времени». – «Угу, – хмыкнул Николай. – Четыре минуты. А в четверть десятого у вас встреча с шефом». Мы наконец стартовали и на какой-то уже нереальной скорости помчались вперед. «Не спешите, – попыталась я урезонить лихача, – скажем, что самолет задержался». – «Он знает, что самолет прилетел вовремя», – был ответ. Кажется, Николай получал от всего этого удовольствие. «Ну, что багаж долго не выдавали». – «А это у нас не считается, – сообщил Николай с каким-то подавленным хохотком. И добавил: – Да вы не волнуйтесь, через три минуты будете на месте. Вас там Катюша, помощник генерального, уже ждет с пропуском. И у вас будет еще четыре минуты, чтобы подняться на шестой этаж». Я замолчала. Оставшиеся несколько километров пути прикидывала, есть ли в здании лифт, и если нет, то за какое время человек без специальной спортивной подготовки и на каблуках преодолевает двенадцать пролетов лестницы. Но лифт в здании был, и хорошенькая Катюша, которой я поведала о странностях соблюдения графика доставки гостей к генеральному директору, совсем не удивилась. «Ну да, у нас за опоздание на встречу с шефом штрафуют водителей, иногда на всю премию. Ну а как вы думаете? – это в ответ на мои округлившиеся глаза. – У нас на совещание директора региональных предприятий едут из разных городов: кто из Барнаула, кто из Красноярска. Если бы не было строгости, ждали бы каждого часами». Мы уже входили в приемную, и прежде, чем доложить генеральному о моем приезде, Катюша строго заметила: «А вообще, у нас никого не штрафуют, у нас никто не опаздывает». В кабинет к ее шефу я вошла, как вы понимаете, ровно в четверть десятого. Навстречу мне поднялся седой человек с лицом еврейского профессора – ну есть такие особо интеллигентные лица – и мягкими манерами. «Ах, я забыла спросить у вашего секретаря, сколько у меня времени на разговор», – сказала я вместо приветствия, пожимая его сухую теплую ладонь. Он продолжал вежливо улыбаться, но в уголках глаз загорелись искорки. Мне показалось, что я услышала подавленный хохоток, совсем как недавно у Николая. Все это была придуманная им игра, все эти жесткие правила и строгие санкции, которые уже не приходилось применять на практике. Игра, в которую, распределив роли, увлеченно и с удовольствием играли его подчиненные, в которую предлагалось включиться и мне, и он был доволен моей готовностью это сделать. Ну, такое сложилось первое впечатление: творец некой игровой среды. Передо мной был, как потом оказалось, наш «лучший» руководитель.

Вернувшись от высокой теории на землю, приведем теперь еще раз критерии социометрического опроса, проведенного в территориальных филиалах «Росэнергосети». Оба критерия описывали экстремальные положения, выходящие за рамки повседневной рутины. Первый вопрос – ситуацию аварии.

Второй имел дело с новой экономической ситуацией и предлагал опрашиваемым создать эффективное правление компании (территориального филиала «Росэнергосети»), которое могло бы обеспечить ее работу в рыночных условиях. Учитывая, что все структуры РАО ЕЭС на тот момент финансировались в плановом порядке, социометрический критерий предлагал опрашиваемым обдумать ситуацию еще более экстремальную, чем аварии, с которыми компания регулярно имела дело.

Таким образом, оба критерия предлагали выбрать руководителей, которые умеют действовать не внутри существующих в компании правил, а вне, в условиях если не хаоса, то стихии, разрушительной по отношению к среде, в которой эти правила могут действовать. Создать новое пространство, в котором профессиональная деятельность электроэнергетиков и профессиональные правила управления могли бы работать, подчинить себе пока новую, чуждую реальность – вот задача для каждой пятерки лидеров, названных опрашиваемыми.

Посмотрим на социометрические рейтинги обоих руководителей, а заодно и их управленческих команд, пристальнее. Сначала «лучший» руководитель.

• Получил самые высокие рейтинги из всех членов управленческой команды, по обоим критериям: «штаб ликвидации аварии» и «независимая бизнес-структура».

• По первому критерию (штаб ликвидации аварии), более привычному для энергетиков, самый высокий рейтинг у гендиректора (нашего «лучшего»); следом идут главный инженер и его заместитель, который сильно уступает обоим своим начальникам.

• По второму критерию (бизнес-структура) совокупный, суммированный рейтинг управленческой команды (гендиректора и его замов) значительно превышает их общий рейтинг по первому критерию. Коллектив в условиях надвигающегося хаоса готов объединиться вокруг своих руководителей, от которых и ждет «обуздывания хаоса».

• Самый высокий рейтинг и здесь у гендиректора, при этом он возрастает по сравнению с первым критерием более чем в полтора раза. Следом за ним идет рейтинг заместителя гендиректора по финансам, а также заместителя по реформированию. Последняя должность – изобретение «лучшего» руководителя, в других филиалах «Росэнергосети» такой штатной единицы нет.

Приведем теперь и результаты социометрического опроса подчиненных «худшего» руководителя.

• Генеральный директор (наш «худший») по обоим критериям получил далеко не самые высокие социометрические статусы. По первому критерию (штаб ликвидации аварии) его обогнали главный инженер и его заместитель. По второму (бизнес-структура) – заместитель по финансам.

• По первому критерию (штаб ликвидации аварии) самый высокий рейтинг у заместителя главного инженера. И по другим признакам понятно, что заместитель главного инженера давно уже выполняет роль неформального лидера коллектива и авторитетнейшего эксперта по нестандартным ситуациям в деятельности сети.

• По второму социометрическому критерию (независимая бизнес-структура) самый высокий рейтинг у заместителя гендиректора по финансам. Но и здесь у заместителя главного инженера (неформального лидера) рейтинг превышает все остальные: и генерального, и главного инженера и зама по инвестициям и развитию.

Сравнение результатов социометрии в обоих филиалах показывает, что 1) «лучший» руководитель оказывается неформальным лидером по любому социометрическому критерию, в то время как «худший» не лидирует ни по одному; 2) у «лучшего» руководителя сильные замы, обладающие авторитетом, однако ни один из них не набрал социометрических баллов больше, чем сам генеральный директор, в то время как в филиале «худшего» руководителя явно назревают два конфликта формального и неформального лидерства: первый – собственно между ним и главным инженером; второй, еще более острый, – между главным инженером и его замом, без чьего мнения в коллективе уже давно не решается ни один сложный вопрос. Таким образом, в филиале «лучшего» руководителя мы видим управленческую команду, состоящую из дополняющих друг друга специалистов, готовых, если необходимо, сплотиться вокруг авторитетного гендиректора, являющегося и неформальным лидером. В филиале «худшего» – назревающие конфликты формального и неформального лидирования как следствие недостаточного авторитета и умения первого лица.

Обязательно ли руководителю быть лидером в своем коллективе? Так ли уж необходимо для административного руководителя пользоваться еще и беспрекословным авторитетом? В такой постановке вопроса напрашивается ответ «нет, не обязательно», «нет, такой необходимости нет». Возможно, даже руководитель и не заметит отсутствия у него ресурса лидирования в обыденной, повседневной ситуации. Однако если возникнет ситуация чрезвычайная, когда потребуется силами помериться с хаосом, навязать ему свою волю, вот тогда отсутствие этого почти незаметного ресурса будет иметь значение роковое. Потому что правила и приказы действуют только в поле повседневности. А в ситуации нестандартной, когда нужно отдать приказы, нарушающие правила, авторитет лидера, вызывающий готовность повиноваться ему вне всяких условий, может оказаться единственным настоящим ресурсом. «Когда ведешь себя правильно, то за тобой пойдут и без приказа; когда же ты ведешь себя неправильно, то не послушают, хоть и прикажешь», – учил Конфуций.