Для проверки выявленной нами тенденции была сделана еще одна – контрольная – выборка; в нее вошли руководители аппарата «Росэнергосети» и ее филиалов, которые кроме административной должности являются также и социометрическими лидерами своих коллективов. Этих руководителей мы условно назвали «золотой кадровой обоймой» компании. В «серебряную кадровую обойму» вошли руководители со средним социометрическим статусом, то есть те, кого подчиненные хотя бы не отвергают.

Причем в качестве критериев в социометрическом опросе предлагались две воображаемые ситуации: в первом случае респондент должен был назвать тех из своих коллег (занимающих или не занимающих руководящие должности), которые могли бы возглавить штаб по ликвидации крупной аварии на линии высокого напряжения. Во втором тех, кто мог бы обеспечить успех региональному подразделению компании, если бы этот филиал вдруг оказался независимым субъектом на рынке электроэнергии. В обоих случаях можно было назвать пять имен. Естественно, формальных руководителей называли чаще, чем других своих коллег. Каждый из менеджеров получил свой социометрический рейтинг, на основе которого и были составлены «золотая» и «серебряная обоймы» кадрового резерва (таблица 4 и рисунок 2).

Лучшие, или самые популярные, менеджеры-энергетики – это настоящие мачо: напористые, самоуверенные, ответственные. Руководители «золотой обоймы» имеют высокую мотивацию достижения и выраженный интернальный тип субъективного контроля, низкую чувствительность к отвержению, среднюю потребность в общении и психологической поддержке и показатель по тесту склонности к риску выше среднего.

Сочетание личностных черт, выявленных в ходе использования тестов, отражающих отношение руководителя к коллективу, подчиненным и коллегам – аффилиативной тенденции и чувствительности к отвержению, – позволили выделить несколько интересных типов менеджеров.

Среди энергетиков, особенно в блоке главного инженера, часто встречался тип личности, названный нами «человек в танке»: для него характерна низкая аффилиативная тенденция в сочетании с низкой чувствительностью к отвержению. Как правило, прекрасный специалист, такой руководитель склонен к управлению технологиями, а не людьми. Искать подход к людям, пытаться заинтересовать подчиненных, обратиться к их мотивационной сфере – не его способ действия. Приказать и добиться своего – вот его стиль. Ведь он знает, что нужно с точки зрения техники, технологии. И это же, по его мнению, должны знать и делать и его подчиненные. И если на опорах пора заменить изоляторы, какое к этому отношение имеют особенности характера сотрудников? Позиция, в общем, вполне заслуживающая понимания.

А поскольку в энергетике по кадровой лестнице принято продвигать лучших профессионалов, а не тех, кого интересует психология и методы управления мотивацией, то среди менеджеров встречаются и другие типы личности, которым в силу особенностей характера трудно справляться с функциями руководителя. Например, высокая аффилиативная тенденция с высокой же чувствительностью к отвержению дает еще один встречающийся тип руководителя: его главный мотив – чтобы его похвалили. Мы назвали этот тип «шеф-повар», он готов в лепешку расшибиться, но в атмосфере всеобщего восторга. Вот вы пробовали сказать шефу, что в соусе бордолез, на ваш вкус, многовато лука? Нет-нет! Даже если вас с детства тошнит от вкуса вареного лука, уместна, если уж к вам вышел сам шеф, только одна реакция: восхищение. Так же и с этим типом руководителя: для него характерна склонность к крайне болезненному переживанию низкой оценки, полученной от кого-либо, в том числе подчиненных, стремление к максимизации любых внешних оценок, к навязыванию своей точки зрения, к необоснованным конфликтам и, как результат, резким немотивированным решениям.

Наоборот, низкая аффилиативная тенденция с высокой чувствительностью к отвержению дает другой рисунок личности: это болезненно ранимый, подозрительный человек, с усиливающейся замкнутостью – «улитка без домика». Упаси господь от такого руководителя!

«Все любят разгадывать других, но никто не любит быть разгаданным» – эта максима Ларошфуко не остановила пока ни одного эйч-ара в его страстном желании переложить бремя своих обязанностей на компьютер с программой тестирования. Хотя априори понятно, что профессиональные результаты, профессиональная среда и выработанные ею стандарты – это самый важный тест, который приходится каждый день проходить руководителям. И все же нужно признать: наша простенькая батарея тестов (купленная еще раз в лаборатории А. Г. Шмелева, однако уже с нашими нормами (в таблице 4 «Выборка стандартизации»), выраженными, естественно, в стэнах, или что там любят использовать психологи) давала стабильные и воспроизводимые результаты. Статистика раз за разом подтверждала нашу правоту: в руководители в нашей системе ценностей выдвигаются люди с высокой мотивацией достижения, интернальным локусом контроля, средними показателями по социальным тестам.

Включение в систему оценки еще и социометрии только усилило тенденцию: не только высокое начальство, от которого зависит продвижение руководителя по ступеням власти, но и подчиненные «одобряют» мотивированных на успех и уверенных в себе, ответственных и умеющих удерживать дистанцию руководителей.

Гуссерль подчеркивал, что очевидность может быть ошибочной, но она при этом не перестает быть очевидностью. Этот результат пока и зафиксируем и будем дальше искать ему верную интерпретацию. А искать ее будем в сфере культуры, организационной и национальной. В конце концов, и начальники, и подчиненные – люди одной среды.