Глава 2
Десять лет спустя

Десять лет спустя после кризиса в «Прима-банке» и моего в нем первого исследования корпоративной культуры, то есть приблизительно в 2004 году, читаю воспоминания одной журналистки о незадолго до этого умершем телеведущем: «Он был идеалистом: хотел иметь идеальную машину, идеальную женщину, идеальную программу и все это имел». Читаю и думаю: что-то здесь не так. То есть телеведущий был действительно хороший и все указанное выше и правда имел. Но как человек моего поколения, интеллигентный к тому же человек, он удивился бы такой эпитафии, особенно если был идеалистом. Потому что наше с ним поколение – да и задолго до нас – понимало идеализм иначе.

Вот в толковом словаре Владимира Даля, фиксирующем состояние языка середины XIX века, написано, что «идеалист – умствователь, кто увлекается несбыточными на деле выдумками; мечтатель, мнитель». И в толковом словаре Ушакова (это первая половина XX века) смысл слова определяется практически так же и дается пример употребления: «“Калиныч принадлежал к числу идеалистов, романтиков, людей восторженных и мечтательных”. Тргнв». Калиныч, разъезжающий на идеальной машине с длинноногой моделью на пассажирском сиденье? Бедный Тргнв!

Но язык живет своей жизнью, меняется практика словоупотребления, звучащая оболочка наделяется новым смыслом. И вот Энциклопедический словарь, вышедший на излете горбачевской эпохи огромным тиражом и бывший на полке в каждом читающем доме, поясняет: «В обыденном словоупотреблении “идеалист” (от слова “идеал”) часто обозначает бескорыстного человека, стремящегося к возвышенным целям». То есть идеалист второй половины XX века – это уже не восторженный чудак, а самоотверженный борец, подвижник. Или в толковом словаре Ожегова, переиздававшемся до конца ХХ века, читаем, в сущности, то же самое: «Человек, к-рый в своем поведении, жизни руководствуется идеалистическими (см. идеализм в 3 знач.) принципами». Идеализм в третьем значении: «Приверженность к высоким нравственным идеалам». Высокий нравственный идеал: «иметь идеальную женщину».

Видимо, к началу нулевых все эти словари сильно отстали от живой практики языка. То есть позитивная оценка идеалиста осталась, но подразумевался-то за этим термином человек земной, практичный, целеустремленный, однако цели выбирающий, ну, так скажем, по каталогу товаров класса люкс, в соответствии с нормами luxury-стиля. «…И все это имел». А значит, произошла-таки смена культурной парадигмы. Ибо стиль этот призван маркировать границы той небольшой части социального пространства, на воротах которого как будто висит сияющая надпись: «Победитель получает все!»

Но если сегодня и Россия втянута в культурные процессы, которые западное общество пережило в середине века прошлого, и мотив достижения и у нас становится национальной нормой, может, это как-то коррелирует с экономическим развитием? Ведь не зря же – помните? – Х. Хекхаузен доказывал, что «высокий национальный мотив достижения проявляется в непропорционально быстром экономическом развитии». Но оказалось, что это, может, и правильно, вот только не у нас.

За те же десять лет потребление электроэнергии в России выросло на 3,6 %. Если учесть, что 1999-й был все еще годом падения потребления электроэнергии в российской экономике, то мы можем констатировать, что к 2003-му экономика хотя бы восстановилась по отношению к началу 90-х. Но не по отношению к концу советского периода, когда производство электроэнергии – а значит, и ее потребление, ведь электричество, в отличие от двух других источников энергии современного человека, нефти и газа, не хранится, – было на 25 % выше. Зато за 90-е почти в полтора раза увеличилась электроемкость ВВП и стала превышать аналогичный показатель в западных странах в 2,5–3 раза. Проще говоря, в экономике стран постиндустриальной цивилизации на единицу электроэнергии получают в три раза больше продукции, чем в России. А в советской экономике получали в полтора раза больше. Кого-нибудь это удивляет? Меня да! Ведь за 90-е термин «эффективный менеджер» стало общепринятым объяснением смены собственников, управленческих команд и государственной власти на всех ее уровнях. То есть нерадивые управленцы заменяются эффективными менеджерами – и энергоемкость на единицу произведенной продукции растет аж на 100 %. Оксюморон какой-то этот «эффективный менеджмент», если вы понимаете, о чем я.

Численность персонала в электроэнергетике возросла за эти десять лет на 23,7 %. Энергоемкость растет, производительность падает. Только не нужно думать, что я цифры подбираю как-то тенденциозно. Все они взяты из книги одного из самых эффективных менеджеров страны, который точно знает, о чем пишет. Что ж, смена культурной парадигмы, а также переход власти в экономике в руки новых ориентированных на достижение менеджеров к экономическому росту в стране не привели. Будем оптимистами: привели далеко не сразу. Я верю, что в эту книгу кто-нибудь заглянет в то прекрасное время, когда эта фраза будет иметь смысл.

А пока приход в начале нулевых в РАО ЕЭС руководителей призыва Чубайса ознаменовался для автора новым заказом, на этот раз оценить кадры в одной из крупных и разветвленных компаний электроэнергетики. Назовем ее для простоты «Росэнергосеть». Компания была сетевой, а мало ли их в России? А наша команда ответила на этот призыв, в частности, все той же простенькой батареей тестов, когда-то опробованной на менеджерах «Прима-банка».

Итак, десять лет спустя первым волнующим результатом исследования в «Росэнергосети» (таблица 3) было то, что уровень притязаний или уровень мотивации достижения «старых» руководителей, которые начали, а некоторые и сделали свою карьеру в энергетике еще в советское время, оказался заметно выше, чем аналогичные показатели в финансовой сфере, с которой мы имели дело в начале книги (и середине 90-х). Ну да, чтобы в огромной многоэтажной организационной структуре подняться с нижних ступеней на самый верх, нужен внутренний заряд помощнее, чем для того, чтобы выбиться в люди в только что возникшем банке, или, как говорил Маркелов, банчке. Второе. Тот же показатель мотивации достижения у молодых менеджеров, оказавшихся в начале 2000-х в свои 32–35 волею судеб или лично Анатолия Борисовича на самом верху производственной иерархии, просто зашкаливал. И получалось, что в целом мы имели дело со шкалой тестовых показателей, как бы сдвинутой вправо по отношению к исследованиям 90-х, к более высоким величинам. А поскольку исследование в подразделениях «Росэнергосети», хоть и в рамках одной компании, проводилось по всей России, то приходится опять вспомнить о культурном сдвиге.

А в остальном наблюдалась тенденция, уже известная: успешные региональные подразделения имели во главе команды высокомотивированных на достижение управленцев.

Кроме высокого мотива достижения руководители энергетической компании показали высокий уровень интернальности, то есть результатов по тесту локуса контроля. Люди различаются между собой по тому, где они локализуют субъективный контроль над значимыми для себя событиями. Возможны два полярных типа такой локализации – экстернальный и интернальный. В первом варианте человек полагает, что происходящие с ним события являются результатом внешних сил – случая, влияния других людей, сложившихся обстоятельств и т. д. Во втором – человек интерпретирует значимые события, как позитивные, так и негативные, как результат собственной деятельности. И даже заболев гриппом, будет считать, что сам виноват в том, что, например, не сделал вовремя прививку. Людей с интернальным типом субъективного контроля принято относить к личностям социально более зрелым: они менее конформны, менее склонны подчиняться давлению, отстаивают свое мнение, ценят личную свободу, активно ищут информацию, необходимую для принятия решения, лучше ориентируются в правилах. Такие люди имеют положительную самооценку, уверены в себе, реалистичны.

Руководители «Росэнергосети» находятся на полюсе интернальности. И это правило не имеет исключений. Даже самые слабые по внешним оценкам или объективным результатам руководители в нашем исследовании давали показатель по тесту локуса контроля выше средней линии (математического ожидания) теста.

Что в реальности означает это свойство личности, показывает такая историческая иллюстрация. Рассказывают, что Сергей Королев во время подготовки аппарата для мягкой посадки на Луну проводил совещание с учеными и конструкторами: нужно было решить, какова же поверхность Луны. В то время многие полагали, что Луна покрыта пылью глубиной в несколько метров. Каким должен быть аппарат, чтобы прилуниться в пылевом бассейне и продолжать работать? Он точно не будет похож на тот, который должен опуститься на каменную плиту. Общего мнения не было. Горячо спорили. Королев слушал. Долго. Потом взял листок бумаги и остро отточенным карандашом что-то размашисто написал. Оттолкнул от себя листок, громко стукнул карандашом о поверхность стола, резко встал и вышел. Участники совещания замерли. Ждали. Королев на совещание не вернулся. Потом осторожно заглянули в листок. Там было всего три слова и один знак препинания: «Луна твердая. Королев». А потом последовали несколько лет работы и четыре неудачные попытки посадить аппарат на Луну, прежде чем 3 февраля 1966 года «Луна-9» успешно прилунилась на равнинном участке в Океане Бурь. И, наконец, было установлено, что лунная поверхность действительно твердая. А что было бы, если бы станция «Луна-9», весившая 100 кг, сразу провалилась под поверхность пылевого слоя? Кто бы заплатил за годы конструкторской работы, идущей в неверном направлении? Или, лучше сказать, кто бы расплатился за это? Королев. Потому что это он оставил письменное свидетельство своего решения: «Луна твердая». Умение взять на себя ответственность за решение в условиях неопределенности – вот что такое интернальный локус контроля. Без этого умения, без этой черты личности руководитель профнепригоден.