Книга: Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга
Назад: Глава 7 Операциональные определения
Дальше: Глава 9 Цикл деминга
Глава 8
Процессы и системы
В этой книге мы уже не раз упоминали о процессах и системах. Слова «процесс» и «система» легко слетают с языка, но на данном этапе было бы разумно провести их «ревизию» и разобраться, что же мы подразумеваем под ними на самом деле.
Что такое процесс? Однажды я слышал, что описание процесса – это все, что может быть выражено грамматической конструкцией настоящего продолженного времени, при этом в конструкции желательно использование определения. Использование определения помогает прояснить, о чем именно идет речь: например, о написании книги, отчета, письма, слова и т. д.
Пятый из четырнадцати пунктов говорит о непрерывном улучшении каждого процесса. Наше определение процесса, использованное в предшествующем абзаце, не очень-то помогает понять, о чем именно здесь идет речь. Критически важный шаг, который действительно помогает разобраться в этом, – четкое осознание того факта, что каждый процесс имеет свои входы и выходы (см. рис. 18). Процесс производит некоторый вид изменений, некоторые из входов вносят вклад в эти изменения, а некоторые из них изменяются сами.
Почти всегда входы в процесс значительно более многочисленны и многообразны, чем принято думать, и часто это также справедливо для выходов. Это хорошо показано на рисунке 19. Данный рисунок основан на схеме, которую постоянно использует в своей книге Билл Шеркенбах. Это не означает, что каждый процесс должен иметь все типы возможных входов и выходов, показанных на диаграмме. Обычно более легко идентифицировать входы всех шести типов, воздействующих на процесс; однако проблема всегда оказывается серьезнее и глубже, чем мы предполагаем вначале.
Вы когда-либо использовали диаграмму Исикавы («рыбий скелет») для анализа причинно-следственных отношений? Мы не будем приводить здесь какой-либо формальный анализ, поскольку имеется много других публикаций (обучающих использованию семи простых методов контроля качества), специально посвященных этому полезному средству декомпозиции процессов. Всякий, кто участвовал в мозговом штурме по составлению диаграммы Исикавы, получал сильное впечатление от обилия причинных факторов для одного-единственного рассматриваемого эффекта, которые к тому же можно очень быстро сгенерировать. Все эти причинные факторы служат «поставщиками» эффекта, который, следовательно, становится их «потребителем». Отсюда вытекает серьезное предостережение для руководителей: учитывая, сколь много имеется потенциальных входов (причинных факторов), следует быть очень внимательными к их обоснованию и опасаться поспешных заключений, выделяя «очевидную», единственную, или главную причину наблюдаемого эффекта. Нигде это предостережение не может быть более уместным, чем в контексте отношения к методам аттестации персонала (см. главу 30).
Рассмотрим, например, процесс продажи: это может быть продажа в магазине таких товаров, как телевизоры или мебель, либо продажа через агента или коммивояжера, или заключение страховых договоров, или предложение копировальных машин. Допустим, это продажа копировальных машин. К входам в процесс их продажи прежде всего, конечно, относятся люди, непосредственно участвующие в нем: продавец и покупатель (тот, кто делает выбор и подписывает бланк заказа).
Но существует также множество других входов: характеристики продаваемого оборудования, репутация марки, ее цена, условия гарантий, реклама, репутация торговой фирмы, подражание уже купившим данную продукцию, метод продаж, осуществляемый компанией, условия оплаты компанией своих агентов (коммивояжеров), политика закупок компаний, покупающих продукт, и т. д. Все эти и многие другие факторы влияют на то, будет ли сделана покупка и когда она будет сделана. Все они – входы в процесс, зависящие от своих поставщиков.
Обратите внимание, в какой огромной степени именно руководство, менеджмент становится поставщиком, т. е. воздействует на входы данного процесса. Например, усилия, затрачиваемые продавцом на принуждение покупателя к, возможно, не нужной ему покупке, в немалой степени определяются уровнем комиссионных, премиями и поощрениями, которые он получает в случае продажи. Вся философия бизнеса, исповедуемая торговой компанией, воздействует на баланс между желанием удовлетворить покупателя и залезть в его кошелек.
А как насчет выходов из процесса и потребителей этих выходов, т. е. потребителей процесса? В то время как входы и поставщики включают все, что влияет на процесс (а также всех, кто на него влияет), выходы и потребители также включают в себя все, на что (или на кого) воздействует процесс. Таким образом, в нашем примере в этот список, очевидно, нужно включить тех, кто будут смотреть телевизор или использовать копировальную машину и т. п. Также выход из процесса будет включать в себя большой документооборот, и в число потребителей процесса (в определенном выше смысле) будут входить административные отделы обеих компаний (продавца и покупателя), а также инициированные покупкой процессы: обработка заказов, доставка, учет, бухгалтерские операции, обслуживание, поставка запчастей и расходуемых материалов (например, бумага и тонеры для копировальных машин). Надежность оборудования определенно может воздействовать на местную окружающую среду: подумайте о неудобствах, возникающих в офисе, когда отказывает копировальная машина, или дома – когда выходит из строя телевизор.
Существующий стиль менеджмента имеет тенденцию приглушать широту взглядов и системное мышление – это подчеркивает важность девятого из четырнадцати пунктов: «разрушайте барьеры между отделами». Исключительно полезный в ходе обучения прием (и чем более высок уровень обучаемых в управленческой иерархии, тем более ценным он становится) – вовлечение сотрудников в систематизацию процессов, в которых они непосредственно участвуют, а затем – инициация как можно более целостного осмысления входов и выходов из этих процессов и, соответственно, их поставщиков и потребителей. Если в обучении участвуют люди из различных служб и отделов внутри компании, список входов и выходов в процессы можно быстро расширить, что существенно улучшит понимание изучаемого процесса.
До сих пор в данной главе мы говорили только о процессах. Но что в таком случае мы понимаем под системой? Недавно Деминг дал весьма специфический ответ на этот вопрос:
«Что такое система? Это последовательность функций или видов деятельности (подпроцессов) внутри организации, которая работает совместно на цель организации».
Таким образом, систему можно представить как совокупность взаимосвязанных процессов. Но многое из того, что мы называем процессами, можно, в свою очередь, разбить на подпроцессы. Таким образом, мы видим, что небольшие операции рассматриваются как процессы, а очень большие – как системы. Однако что касается масштаба операций, при котором происходит переход от использования одного слова к другому, в основном это дело вкуса. В связи с введенной выше расширенной версией понятия входов и выходов в процессы нам приходится рассматривать значительно более детальную структуру взаимосвязанных процессов внутри процессов, или процессов внутри системы, чем можно было предположить вначале. В качестве иллюстрации этого обстоятельства хорошо подходит рисунок 20, взятый из работ Брайана Джойнера и его коллег. Рисунок 20 – пример блок-схемы процесса, или диаграммы процесса.
Такие схемы оказывают неоценимую помощь для понимания процессов как в части того, что должно происходить, так и того, что происходит на самом деле. Меня удивляет количество книг, посвященных методам обеспечения качества, которые тем не менее едва касаются методов построения диаграмм процессов, не говоря уже о том, чтобы рассмотреть эту проблему сколько-нибудь глубоко. А те, что действительно рассматривают эти методы, как правило, концентрируются на чисто внешних, косметических моментах, а не на реальном назначении этой методики. Как может кто-либо на разумной основе попытаться ввести улучшения или инновации в процессы без глубокого понимания того, что происходит с ними в настоящий момент? А особенно – как различные компоненты процесса связаны и взаимодействуют друг с другом?
«Схемы процессов полезны для понимания систем. На основе понимания системы можно проследить последствия предлагаемых изменений».
В настоящее время на практике используется несколько типов схем для описания процессов и, без всякого сомнения, будут разработаны и другие. В качестве хорошего введения в методы применения схем может использоваться «Настольная книга команды» (The Team Handbook). Попутно отметим, что на практике, как правило, даже простое построение адекватной схемы процесса (слово «адекватный» предполагает то, что есть на самом деле, а не то, что должно быть предположительно) непосредственно ведет к существенным улучшениям.
Вначале у людей могут возникнуть абсолютно разные представления по поводу построения процесса. Они могут обнаружить, что официально документированные процедуры не вполне подходят для данного вида деятельности, и изменяют процедуру исходя из потребности или желания улучшить дело. Тогда это можно отнести к одним из тех случаев, которые Деминг определяет как «разрушение самих себя, исходя из самых лучших намерений». Каждый делает свое дело наилучшим образом, с самыми добрыми намерениями – и все это может быть совсем непродуктивным, поскольку нет абсолютно никакой гарантии того, что локальная субоптимизация выгодна для процесса в целом.
Нужно попытаться достигнуть понимания разветвлений (причинно-следственной цепи) для всех выходов из процесса, а не только для наиболее очевидных из них. Брайан Джойнер, например, рассказывает о некоторых реальных случаях, когда стимулирование объема продаж оказывалось эффективным именно для достижения конкретной цели, но вызывало настоящую катастрофу, поскольку возникавший в результате этого спрос превышал все возможности систем управления, производства, поставки и др. удовлетворить его и, таким образом, приводил к хаосу будущее планирование (см. главу 29).
Как указывал Пат Андерсон, мой коллега из Британской ассоциации Деминга, системы, по всей вероятности, могут рассматриваться как хорошо определенные с практической точки зрения, если они не только пригодны и адекватны тому делу, для которого предназначены, но и описаны таким образом, чтобы быть понятными для всех вовлеченных в работу с ними. Здесь мы видим непосредственную связь с нашим обсуждением операциональных определений (глава 7). Полезной может оказаться какая-либо форма представления диаграммы или схемы; описание процесса может быть и словесным – важно то, что система должна быть тем или иным образом документирована. И еще один важный момент: между описанием (т. е. замыслом системы и предположительным характером ее работы) и тем, как она действует на самом деле, может наблюдаться большое различие. Попутно отметим, что получение этой последней информации может оказаться трудным (если вообще возможным) в недружелюбной среде, т. е. в системах, которые не подвергались сколько-нибудь существенному влиянию четырнадцати пунктов и других аспектов философии Деминга:
«Пункт 8 (“избавьтесь от страхов”), очевидно, сразу приходит в голову. Но даже в конструктивной среде все еще может оказаться практически невозможным разработать завершенную схему процесса или другое его описание, поскольку происходящее может быть совершенно бессистемным. Скажем прямо, если систему нельзя описать, скорее всего, она и не существует. т. е. можно утверждать, что она вероятнее всего функционирует, как правило, на основе прихотей и интуиции, а не согласно какой-либо определенной процедуре. А это, безусловно, предполагает, что ситуация определяется наличием вариаций, величина которых на несколько порядков превышает допустимый уровень, что, как мы теперь знаем, оказывает очевидное влияние на качество. Вообще, если даже систему можно представить в форме диаграммы или схемы, то чем она сложнее, тем больше имеется предпосылок для возникновения проблем и тем больше потенциал для ее улучшения и инноваций».
Работа Тима Фуллера, в особенности его статья «Устраняем сложности в работе: улучшаем производительность путем повышения качества» (Eliminating Complexity from Work: Improving Productivity by Enhancing Quality), получила известность именно в связи с рассматриваемым вопросом. Его хорошо известный пример – это сравнение простой, но совершенной системы сборки (см. рис. 21), в которой гарантируется, что сборочный комплект включает в себя все, что положено, в отличие от системы, которая должна адаптироваться, если комплект имеющихся деталей неполон (см. рис. 22).
Здесь стоит отметить, что сам Деминг иногда использует слово «система» в предельно широком смысле. Аналогично тому как Ллойд Нельсон концентрируется на неизвестных и неузнаваемых (невычисляемых) величинах, рассматривая их как наиболее важные («Выход из кризиса», стр. 43), представление о системе в духе Деминга также можно считать настолько сложным, что ужасает одна только мысль об определении наиболее важных входов, не говоря уже о том, чтобы как-то значимо (сколько-нибудь продолжительно) воздействовать на эти входы. Урок, который мы должны здесь усвоить, – это осознание опасности субоптимизации. Сколь легко, столь же и опасно спешить с субоптимизацией тех частей системы или процесса, которые выглядят достаточно простыми в обращении, и забывать о возможных последствиях этих действий, которые могут оказаться значительно более важными, чем те, которые мы на самом деле приняли во внимание.
Здесь мы отсылаем читателя к части из «Выхода из кризиса» под названием «Что такое система?» (стр. 280–281). На этих страницах Деминг приводит частичный список того, что может составлять систему применительно к лицам, занятым руководством и управлением. Хотя этот список довольно короток, он содержит компоненты, существенные как в национальном, так и в международном масштабе. Наиболее же интригующей выглядит ссылка Деминга на комментарий одного из участников его семинара: «Для производственного рабочего система – это все, кроме него самого».
Такой образ мыслей воздействует на наши представления о системах и процессах, находящихся в статистически управляемом состоянии. С одной стороны, небольшая часть системы может оказаться довольно стабильной, в то время как система в целом нестабильна. С другой стороны, проявления неуправляемости ситуации в малой части системы могут соответствовать изменениям в допустимых пределах для большой системы. Другими словами, особые причины изменчивости с точки зрения некоторой части системы могут рассматриваться как общие причины для большой системы. Это еще одна причина, заставляющая осмыслить с возможно более общих позиций информацию, получаемую при помощи контрольных карт, и это особенно верно в тех случаях, когда в процессах существенным оказывается человеческий фактор. Это еще более ясно показывает, как абсурдно думать о возможности описания «механики» или теории контрольных карт в терминах теории вероятности. Добавим, что это имеет прямое отношение к утверждению Деминга о том, что основная проблема в «порочной практике» современного стиля менеджмента (см.: «Выход из кризиса», глава 29) заключается в том, что она приводит к существенному вмешательству в работу стабильных систем.
Однако, сознавая, что понятие системы может быть интерпретировано в таком широком диапазоне, мы должны тем не менее в большей степени концентрироваться на его интерпретации в контексте нашей собственной организации. Давайте вернемся к вышеприведенному определению Демингом системы как последовательности функций, которые работают совместно на цели организации. «Работают совместно» – ключевые слова. Составляющие систему подпроцессы не могут сами по себе достигнуть ее целей. Между ними имеется взаимозависимость, они взаимодействуют друг с другом, их нельзя разделить:
«Следовательно, управление системой требует знания об этих взаимосвязях между всеми подпроцессами внутри системы и обо всех элементах и людях, которые функционируют в ней».
Чем больше взаимозависимость между компонентами, тем больше нужда во взаимообмене и кооперации между ними. Попытка улучшить систему без полного учета этого обстоятельства в лучшем случае ведет к субоптимизации. К сожалению, как это весьма часто оказывается на практике, субоптимизация, т. е оптимизация подпроцесса, оказывается несовместимой с оптимизацией системы в целом (см. «Пример: огромные финансовые преимущества кооперации» в конце главы 15).
«Примерами совершенно неудовлетворительного способа управления будут, например: закупка материалов по самой низкой цене, или максимизация продаж, или минимизация издержек производства, или минимизация расходов на разработку либо обслуживание, или минимизация расходов на входной контроль материалов, без учета их эффекта на других этапах производства и распределения. Все это будет субоптимизацией, приводящей к потерям. Все эти виды деятельности надо скоординировать, с тем чтобы оптимизировать систему в целом».
Несовпадения и противоречия между субоптимизацией и оптимизацией особенно нежелательны своими последствиями. Сама же по себе субоптимизация – проблема не столь большого масштаба и легко распознается, но подход к управлению с позиций локальной субоптимизации часто лежит в основе суждений, решений и стратегий менеджмента. Но, как говорит Деминг,
«функционирование любого составляющего системы подпроцесса должно оцениваться в терминах его вклада в цели всей системы, а не по его индивидуальной производительности или прибыли и ни по какому другому соревновательному критерию».
Степень взаимозависимости между элементарными процессами значительно меняется в зависимости от типа системы. В главе 3 мы находим ряд примеров, среди которых есть и музыкальный:
«Хорошим примером правильно оптимизированной системы служит сыгранный оркестр».
…А также игра в футбол. Их суть – в командной деятельности; в обоих случаях степень взаимозависимости очень высока. В других видах спорта, таких, как командные соревнования по стрельбе из лука, метание дротиков в цель, от команды не требуется совместной работы такого типа; скорее здесь имеет место сложение чисто индивидуальных усилий. Но даже здесь чувство команды может оказывать сильную моральную поддержку, придавать уверенность и, таким образом, вносить вклад в общий успех. Итак, чем больше взаимозависимость между подпроцессами, тем больше потребность в связи и кооперации (см. главу 15). Степень взаимозависимости внутри компаний должна быть экстремально высокой (независимо от того, признается это или нет); очевидные примеры будут приведены ниже.
Итак, функция менеджмента заключается в оптимизации систем, за которые он несет ответственность. Но так же как субоптимизация (оптимизация подпроцессов) несовместима с оптимизацией системы, так и оптимизация системы может быть несовместима с оптимизацией большей системы, которая ее содержит. Поэтому в число обязанностей менеджеров должен входить поиск возможностей расширения границ их системы – как в целях обеспечения условий ее наилучшего функционирования, так и для извлечения наибольшей прибыли (NB!). Заметьте, имеются в виду обе эти цели, а не только последняя, т. е. реализуется политика «выигрывают все», а не политика «я выиграл – ты проиграл» (см. главу 15). Именно в этом контексте Деминг говорит о желательности монополий, или «бастионов мощи», в главе 14.
Касаясь расширения границ системы, Деминг пишет следующее:
«Если цель, размер или границы организации изменяются, то и функции ее компонентов также должны измениться для оптимизации этой новой системы. Предположим, что железнодорожная компания должна была расширить сферу своей деятельности увеличением грузовых автомобильных перевозок (что можно сделать, либо создав совершенно новое отделение по грузовым автомобильным перевозкам, либо купив уже существующую компанию такого рода). Новая компания будет включать в себя железнодорожные плюс автомобильные перевозки.Расширенная компания даст новые возможности для улучшения предоставляемых услуг и повышения прибыли. Оптимизация расширенной системы будет иной, чем их раздельная оптимизация. С точки зрения удобства обслуживания и получения прибыли может оказаться разумной, например, перевозка двух груженых трейлеров на платформе, выгрузка их в точке назначения и перевозка далее автотягачом.Оптимизация расширенной системы потребовала бы знания соответствующих затрат. Затраты бы изменялись в зависимости от плеча перевозки грузовиками и поездом, а также от типа и объемов перевозок. Теория (используются, например, методы имитационного моделирования) может дать полезное предсказание оптимальных расстояний между станциями на железной дороге и максимального плеча перевозки, которое выгодно осуществлять только автомобильным транспортом».
Как мы видели ранее, двумя жизненно важными составляющими учения, которое Деминг развивал в Японии начиная с 1950 г., были: 1) природа изменчивости; 2) операциональные определения. Столь же важным было развитие мышления в терминах процессов и систем. Две фундаментальные особенности данного стиля мышления появляются уже практически на первых страницах книги «Выход из кризиса», одна из которых – «цепная реакция». Как мы видели в главе 3, она показывает простую логическую прогрессию, путем которой качество (в самом широком смысле этого слова) приводит к повышению производительности и, следовательно, к выживанию, успеху и расширению дела. На стр. 31 в «Выходе из кризиса» имеется широко известная диаграмма «Производство, рассматриваемое как система», которая воспроизводится в данной книге на рисунке 23. Вариант этого рисунка мы также можем видеть во «Введении» в опубликованной версии первых лекций Деминга в Японии.
Одна из основных проблем на пути к реализации методов Деминга на практике – организация управления таким образом, чтобы она отражала неоспоримую логику (см. рис. 23) в противоположность простому использованию традиционных иерархических организационных структур. Иерархическая структура обычно обозначается схемами, подобными изображенной на рисунке 24, или шутливой, но бьющей в самую точку карикатурой, приведенной на рисунке 25.
Иерархическая структура предполагает, что наиболее важный потребитель всего производимого – это непосредственный начальник отдельного сотрудника или группы сотрудников. На самом деле, конечно же, наиболее важным потребителем должен быть один из тех, кто воспринимает результаты труда сотрудника или группы, т. е. чья работа делается возможной, облегчается или затрудняется в результате их усилий. Обмен информацией, взаимовлияние и различного рода взаимосвязи – именно то, что нужно для обеспечения совершенствования системы, – осуществляются в этом случае непрямым и неэффективным образом до тех пор, пока каким-то путем в этой вертикальной структуре не появятся сильные горизонтальные связи. В иерархических структурах те, кто должны быть реальными внутренними потребителями, на самом деле изолированы друг от друга, независимо от того, далеки ли они в чисто физическом смысле. Заметьте, что внутренние поставщики и потребители на иерархической диаграмме даже не появляются. Разве это не делает картину незавершенной? Как мы уже видели, определение (выявление) поставщика и потребителя с большим трудом можно назвать простой процедурой. Например, кто же потребитель в больнице? Пациент? Семья пациента? Врач? Старшая медсестра? Министерство здравоохранения? Общество?
Важность рисунка 23 заставляет Деминга немедленно сосредоточиться на важности потребителя:
«Потребитель – самый важный элемент в производственной цепи. Качество должно быть нацелено на нужды потребителя, сегодняшние и завтрашние».
Может быть, выражения, применявшиеся Демингом в 1950 г., были не столь отточенными, но тем не менее они не так далеки от смысла сказанного. Вот выдержки из конспекта лекций Деминга, изданного в Японии:
«Потребитель более важен, чем исходный материал. Обычно гораздо легче сменить поставщика исходных материалов, чем найти нового потребителя. А тот, кто не ваш потребитель, кто еще не пробовал вашей продукции, еще более важен для вас, поскольку он представляет собой возможного дополнительного пользователя вашей продукцией».
Далее Деминг детально рассматривает проблему изучения потребительского спроса, которую иллюстрирует в терминах двусторонней связи между производителем и потребителем – настоящим и будущим. И все это содержится только во вводной части его лекций!
Совершенно недвусмысленно Деминг высказывается относительно преобладающей важности потребителя:
«Кто определяет качество? Это делает потребитель: только он может решить, что покупать!»
Далее Деминг говорит о таком понимании качества, при котором продукция «вызывает удовольствие», «услаждает» потребителя. Те же самые слова применимы в контексте расширенного понимания того, что означает слово «потребитель». Конечно, ситуация в этом случае до некоторой степени иная: наш внутренний потребитель может не иметь возможности выбора брать или не брать то, что мы ему поставляем. Но если качество того, что мы ему поставляем, вызывает у него наслаждение, он определенно испытывает большее удовольствие и гордость от того, что он, в свою очередь, поставляет своему внутреннему пользователю. Подобным же образом качество всей нашей работы определяется тем, что мы получаем от других:
«В процессе работы люди часто оказываются беспомощными из-за предшествующих ошибок и дефектов».
Понимание существенной взаимообусловленности в структуре «потребитель – поставщик» заставляет нас прийти к пониманию того, насколько серьезные последствия может иметь любая содержащая дефект или неправильно спроектированная часть системы:
«Проблема в ходе выполнения какой-либо операции может воздействовать на все, что случится после нее».
Другими словами, любой поставщик воздействует на всех своих последующих потребителей. Это положение хорошо развито Майроном Трайбусом в его работе «Вирусная теория менеджмента» (The Germ Theory of Management).
Концентрацию внимания на этом и сам используемый при этом язык, поломки, возникающие «ниже по течению» из-за нарушений, возникающих «выше по течению», мы неоднократно встречаем на страницах книги «Выход из кризиса». Проблемы, вызванные большим числом поставщиков, относятся как раз к рассматриваемой проблеме, независимо от того, приходит ли продукция от различных поставщиков в отдельных партиях или она смешанна. Деминг отмечает, что существуют пристрастные математические методы, позволяющие разделять результирующие вариации на компоненты, имеющие своим источником различных поставщиков. Однако нельзя достигнуть практических результатов, лишь строя гипотезы о том, что происходит на основе изучения уже случившихся событий («ниже по течению»). Результаты можно получить, только обратившись к истокам проблемы («вверх по течению»), разрешив ее там и таким образом предотвратив проявление проблем на последующих стадиях («ниже по течению»). В связи с этим Деминг с удовольствием цитирует Билла Шеркенбаха:
«Поиск “выше по течению” – мощный рычаг в решении проблем смесей компонентов» («Выход из кризиса», стр. 310).
Итак, это один из тех многочисленных уроков, которые важно усвоить из экспериментов с красными бусинами и воронкой. Они показывают бесполезность и даже вред от попыток управлять результатами, не улучшая формирующих их причин, т. е. не воздействуя на систему, которая производит эти результаты. Все примеры, приводившиеся в главе 5, имеют прямое отношение к контексту настоящего обсуждения. Другие примеры, подчеркивающие ту же мысль, включают в себя истории, взятые из газеты Reimer Express (стр. 178). Например, случай с водителем грузовика, который терял радиосвязь со штаб-квартирой компании из-за гор близ Ванкувера; ошибки, возникавшие при сортировке корреспонденции (стр. 194) из-за труднодосягаемости некоторых сортировочных гнезд для низкорослых работниц (хотя последние и старались выполнять свою работу наилучшим образом); а также несколько иллюстраций опасно дезориентирующих дорожных знаков, в основном по результатам собственных наблюдений Деминга в Вашингтоне. Как говорит он сам:
«Избыточные затраты, издержки – это не причины, они сами вызываются причинами».
Все сказанное справедливо по отношению к происшествиям и неудовлетворительным результатам любого сорта.
Почему правительство, которое усиленно борется с преступностью, вандализмом, хулиганством на стадионах, наркоманией, замусориванием улиц и прочими проявлениями поведения людей, страдающих от неудовлетворенности и беспокойства, не начнет активнее интересоваться причинами этих проблем, чтобы предотвратить их появление? Почему оно пытается подавить их лишь с помощью страха суровых наказаний и штрафов?
Назад: Глава 7 Операциональные определения
Дальше: Глава 9 Цикл деминга
