Книга: Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга
Назад: Глава 8 Процессы и системы
Дальше: Глава 10 Проблемы с числовыми показателями
Глава 9
Цикл деминга
Цикл Деминга, дающий нам ориентиры на пути к улучшениям, известен также как «цикл Шухарта», «цикл PDCA» и «цикл PDSA». Деминг ссылается на него как на цикл Шухарта, поскольку его идея, по-видимому, имеет своим источником книгу Шухарта 1939 г. Японцы обычно называют его циклом Деминга, и точно так же будем называть его мы. Что касается аббревиатур, более распространен вариант PDCA («планируй – делай – проверяй – воздействуй»), хотя Деминг предпочитает PDSA («планируй – делай – изучай – воздействуй»).
Книга Шухарта начинается с выделения трех стадий в управлении качеством:
1. Разработка допусков (техническое задание, технические условия, спецификации) для всего, что требуется.
2. Производство продукции, удовлетворяющей допускам.
3. Проверка (контроль) произведенной продукции для оценки ее соответствия допускам.
На стр. 44–45 Шухарт указывает, насколько именно такая последовательность стадий важна для использования в мире, где все процессы подвержены вариациям, в противоположность другому миру – основанному на точной науке. Во втором мире, который, к несчастью, некоторые люди смешивают с первым, упомянутые три шага могли бы не зависеть друг от друга. Как говорит Шухарт,
«один мог бы определить, чего он хочет, другой мог бы взять эти требования как руководство и сделать эту вещь, а инспектор или судья по качеству мог бы проверить продукт и определить, удовлетворяет ли он допускам. Замечательно простая картина!»
Шухарт преобразовал прямую линию на рисунке 26 в окружность, которую отождествил с «динамическим процессом приобретения знаний». После первого же круга многое можно узнать из результатов контроля, дабы улучшить допуски на то, что на самом деле требуется. Производственный процесс корректируется соответствующим же образом, и новый выход из него контролируется. Это проясняет все еще желательные улучшения, и цикл продолжается.
Три стадии этого цикла – «допуски – производство – контроль» – не очень далеки от первых трех стадий в циклах PDCA или PDSA. Версия цикла, приведенная в книге «Выход из кризиса», имеет четыре стадии, однако третья и четвертая стадии – это скорее результат разделения «контроля» («проверяй» или «изучай») на два шага (которые мы можем назвать «наблюдение» и «анализ»), нежели включения в цикл стадии «воздействуй». Как и в случае с циклом Шухарта, цикл Деминга представлен в виде, дающем понять, что последовательность шагов будет повторяться в лучшей форме, если использовать знания, накопленные на предшествующей стадии. По мнению профессора Джорджа Бокса, процесс научно обоснованных улучшений (инноваций), представленный на рисунке 28, тесно связан с циклом Шухарта и этой версией цикла Деминга.
В настоящее время Деминг предпочитает использовать упрощенное представление цикла, включающее в качестве четвертого этапа «воздействуй». Рисунок 29 – это копия его собственной версии, которую он нарисовал во время семинара. Как это свойственно Демингу, он дает ей исчерпывающее описание буквально в нескольких словах. Два момента, достойных особого внимания, таковы:
1. Деминг рекомендует, чтобы шаг 2 (обычно называемый «делай») проводился в масштабе, достаточном для получения полезной информации, но не больше, чем потребуется в том случае, если дела не пойдут удачно.
2. За шагом 4 («воздействуй») может последовать еще один круг, с использованием полученных знаний или в связи с намеренно измененными требованиями (чтобы узнать еще больше), или, наоборот, это может быть последним шагом решения – принять или отклонить план.
Уже знакомая нам характерная черта работ Деминга – это его способность сконцентрировать внимание на идее, вполне соответствующей здравому смыслу, но которой мы все же не склонны следовать в реальной жизни. Кто может отрицать, что цикл Деминга в логично завершенной форме суммирует метод введения изменений и улучшений практически любого вида? Но используем ли мы его, когда приступаем к новому виду деятельности? А использовали ли мы его в прошлом, когда только знакомились с новыми предметами, сейчас ставшими частью нашего образа жизни, работы или игры? Я думаю, нет. Как много из того, что вы сделали сегодня, было сделано тем же способом (который вы изучили, может быть, много лет назад), без единой мысли о возможных улучшениях?
На рисунках 30 и 31 представлено предложенное Яном Грэхемом (мой коллега по Британской ассоциации качества; мы вместе участвовали в представлении многих работ Деминга) сравнение того, что должно было бы случиться, с тем, что случается на самом деле.
Почему же мы реализуем ситуацию, представленную на рисунке 31, а совсем не ту, что показана на рисунке 30? Я думаю, это происходит потому, что мы были воспитаны в духе принципа «делай». Делание – «продуктивно», в то время как планирование, проверка и изучение «непродуктивны». Делая что-либо, мы ощущаем продвижение, в то время как при планировании, обдумывании, обсуждении и изучении у нас возникает чувство, будто мы еще и не приступали к делу. Здесь проявляется сильное влияние нашего общества, ориентированного на практические результаты: каждый может предложить какие-либо меры для оценки того, что было сделано, в то время как спланированное оценить очень и очень нелегко.
Наше ориентированное на результат общество также оказывает огромное давление на нас в смысле необходимости быть всегда и во всем правыми – или (что представляется более важным) казаться всегда правыми. Часто ли нам приходится слышать, чтобы политический деятель признавался или каялся (видите, даже эти слова кажутся уничижительными!) в том, что он был не прав? Однако весьма примечательно, когда две или более политических партий, часто противоположного толка, оказываются все время правыми. И если политик действительно признает, что он был не прав, пресса обрушится на него, как метафорическая груда камней. Политиков – даже тех, к которым испытывают неприязнь, – уважают за их приверженность принципам, пусть и считая порой, что они не правы.
К тому же из-за нашей привычки к образу жизни, соответствующему второму из предложенных Грэхемом рисунков, «тушение пожаров» – весьма уважаемый род деятельности. И действительно, на этом деле многие люди сделали себе карьеру. Но мы забываем, что было бы гораздо лучше, если бы пожары просто не возникали.
Идея о цикличности пути улучшений предстает в работах Деминга в различных обличиях. Наиболее очевидной иллюстрацией служит диаграмма «производство, рассматриваемое как система», которую мы обсуждали в предыдущей главе. Все виды обратных связей целиком предназначены для проверки, изучения, а также соответствующих действий и планирования в целях дальнейших улучшений. Другой пример – диаграмма со стр. 168 «Выхода из кризиса», которая не просто подобна одному из ранее приведенных рисунков, взятому из книги Шухарта. На ней устаревший способ производства представлен в виде линии (см. рис. 32), а новый – в виде круга (см. рис. 33).
В этом цикле присутствуют четыре следующих шага:
1. Разработай продукт.
2. Изготовь его, проверь на производственной линии и в лабораториях.
3. Поставь его на рынок.
4. Проверь его в работе, узнай, что о нем думает потребитель, пользователь и почему «непотребители» не обнаружили его.
И конечно, шаг 4 ведет к новому шагу 1: перепроектируй продукт, и цикл начнется снова.
Другой пример такого цикличного мышления появляется, когда Деминг обсуждает свое утверждение «опыт ничему не учит, если он не анализируется с помощью теории» (см. гл. 16).
«Опыт учит (дает возможность планировать и предсказывать) только тогда, когда мы используем его для модифицирования и понимания теории».
Концентрация на планировании, вне всякого сомнения, – особенность, отличающая японскую практику от нашей. На странице 85 своей книги Билл Шеркенбах приводит цитату из январского выпуска Automotive Industries (1985 г.):
«В типично японской манере завод NUMMI во Фримонте стартовал чрезвычайно медленно. Первые несколько недель целая линия работала только час или два в день. Это продолжалось и большую часть следующих 6–10 месяцев, прежде чем был достигнут запланированный уровень выпуска продукции, и все это время продолжалось интенсивное обучение».
И затем комментирует:
«Многие представители менеджмента могли бы сказать, что это пример плохого ведения дел и что, установив оборудование, следовало приступить к получению отдачи от своих вложений». Теперь, по истечении пяти лет, успех завода во Фримонте вполне упрочился, если не сказать больше».
Некоторое время назад я беседовал с одним из продавцов автомобилей Nissan о японском подходе к бизнесу, и в нашем разговоре проскользнуло упоминание о цикле Деминга. В конце разговора мой собеседник сказал, что наше обсуждение прояснило для него некоторые вопросы, в течение многих лет удивлявшие его. Раньше этот человек продавал автомобили компании British Leyland, и в это время компания Nissan вдруг начала скупать подержанные малолитражные машины (включая разбитые) и отправлять их в Японию. По словам этого продавца, количество машин, о которых шла речь, измерялось не в дюжинах, а в тысячах. И он никак не мог понять, зачем это делалось. Я спросил его, что он думает о модели Nissan Micra, вышедшей на рынок примерно через четыре года после того, как в Японию были вывезены старые машины. Мой собеседник ответил, что Micra – одна из ведущих машин в своем классе. Теперь он наконец понял, почему это так: частью процесса планирования был детальный анализ всех скупленных автомобилей.
