Как сделать так, чтобы огромное количество информации, собранной разными командами, не пропало впустую?

Я настоятельно рекомендую начать с как можно менее формального процесса. «Замкнуть круг» очень важно, но делать это следует осторожно, создавая как можно меньше сложностей для себя и других участников процесса.

Этот процесс включает три этапа: сбор информации; ее обобщение (мы говорили об этом в главе 6); и распространение среди сотрудников. Глубоко вдаваться в детали не обязательно, чтобы не перегружать коллег. Непрерывно занимаясь развитием потребителей, мы не только стремимся подтвердить или опровергнуть возникающие гипотезы, но и больше узнать о клиентах и продуктах, поскольку те и другие с течением времени меняются. Заметки, сделанные в процессе непрерывного развития потребителей, могут подтолкнуть к разработке новой гипотезы, проведению более глубоких исследований по удобству пользования и анализу данных.

Как именно вы будете получать записи, сделанные вашими сотрудниками в процессе развития потребителей, зависит от уровня технической продвинутости вашей компании. Если для этого людям потребуется долго стучать по клавиатуре или ждать письменных инструкций, вряд ли они захотят тратить на это время. Какой легкий и простой способ коммуникаций можно предложить сегодня? Вот несколько советов, которые, по моему мнению, помогут сотрудникам, работающим с клиентами, без особых усилий внести свой вклад в развитие потребителей.

• Используйте сервисы Shared Word или Google Doc, откуда каждый желающий может скопировать заметки коллег.

• Используйте «умные блокноты» Shared Evernote или OneNote, куда каждый может скопировать свои заметки.

• Создайте отдельный почтовый ящик, куда можно будет посылать сообщения и заметки.

• Используйте программу Google Form, позволяющую преобразовать текст в таблицу.

Работая в KISSmetrics, я пользовалась Google Form: указывала вопросы, которые рекомендовала задавать по умолчанию, или варианты вопросов, и оставляла место для ответов. В конце вписывала дополнительные вопросы. Интервьюеры вставляли в формы ссылки или вносили записи, а затем нажимали на кнопку «Отправить».

Этот подход хорош в двух отношениях. Во-первых, мне не нужно было теребить сотрудников, чтобы получить от них заметки. Во-вторых, получив первое сообщение, было нетрудно послать в ответ свои замечания и предложить примерные варианты вопросов или наводящие вопросы, которые интервьюер мог задать в следующий раз.

Однако наиболее простые способы сбора информации не всегда позволяют получить наиболее ценные данные. Во многих организациях целесообразнее просто позвонить сотруднику и спросить его. Специалисты по работе с клиентами часто ездят в командировки. Они не таскают с собой ноутбук и не сидят перед компьютером, а разговаривают с клиентами, поэтому их «заметки» существуют только в их головах.

Ваша задача – принимать оптимальные решения относительно продукта, основываясь на знании проблем и потребностей клиентов. При этом необходимо открыто делиться своими достижениями с другими сотрудниками вашей компании. Ни в коем случае не следует думать, что коллеги сами поймут, какие преимущества дает развитие потребителей. Помните, что люди, занимающиеся развитием потребителей, фокусируются на проблемах. Они могут и не осознавать, что решения, которые принимаются в конечном итоге, нацелены на решение этих самых проблем.

Если развитие потребителей сокращает затраты времени и денег, помогает избежать ошибок и значительно повышает степень удовлетворенности клиентов, вы можете праздновать победу.

Возможно, вы помните, что в предисловии я писала о своем первом интервью в KISSmetrics и о том, что оно помогло существенно снизить затраты на разработку продукта за счет отказа от ненужных функций. Мы сэкономили по меньшей мере два месяца, а также расходы на поддержку слишком громоздкой программы.

Подать результаты работы можно и тоньше.

Свои успехи можно продемонстрировать и на презентации, но я не советую рассказывать о них на совещаниях. Чтобы добиться максимального эффекта, лучше напечатать сообщения, подобные вышеприведенному, на постерах, и расклеить их в помещении. В Yammer мы часто писали краткие отчеты о том, что узнали от клиентов, и расклеивали их на стенах или показывали на офисных телеэкранах. Необходимо, чтобы все работники организации (а не только участники совещания) увидели, что развитие потребителей стало частью корпоративной культуры.

Как часто следует делиться своими успехами – раз в неделю, раз в месяц или от случая к случаю, – зависит от мобильности вашей организации и от вклада в ее развитие. Если в небольшом стартапе это можно делать еженедельно, то в крупной компании даже ежемесячные победные рапорты могут счесть попыткой замусорить почтовые ящики работников.

В Yammer наша команда, занимающаяся изучением пользователей, рассказывает о своих успехах на ежедневных совещаниях, на которых присутствуют все работники. Кроме того, раз в квартал мы делимся своими выводами с самими клиентами (в постах в закрытом сообществе пользователей или в открытых блогах). При этом мы стараемся дать обобщенную информацию («Вот что мы узнали от вас и вот что сделали»). Потребители не всегда соглашаются с нашими решениями, но прозрачность процесса сбора информации и расстановки приоритетов способствует тому, что они задают интересные вопросы и ставят важные проблемы. Иными словами, разговоры о развитии потребителей – это еще один метод развития потребителей.