Два вида конфликтов в организации

Конфликты регулярно возникают в любой организации, на любом рабочем месте и в любых отношениях. В основном это межличностные разногласия, возникающие вследствие элементарного недопонимания, нереалистичных ожиданий, непредвиденных последствий и преувеличиваемых личностных различий. Почти все из них можно предотвратить, смягчить и успешно разрешить, если обратиться к ним соответствующим образом, в нужное время и с помощью подходящих людей.

В дополнение к межличностным разногласиям любые организации и отношения порождают хронические, системные конфликты, более глубокие и трудноразрешимые, которые требуют комплексных решений, влекущих за собой серьезные последствия. Если межличностные разногласия случайны и несущественны, то системные конфликты рискованны, неподатливы и весьма значимы для целей организационного обучения, роста и адаптации к внешним условиям.

Конфликты позволяют отдельным сотрудникам и организациям периодически избавляться от накопленного стресса и устанавливать новые, более высокие уровни устойчивости. Как землетрясение высвобождает давление, накопившееся между пластами земной коры, так и системные конфликты обнажают скрытое ошибочное поведение в отношениях. Системные конфликты, являясь первыми индикаторами внутренней слабости организации и ее внешней нестабильности, сигнализируют о необходимости перемен и возрастающем сопротивлении им со стороны организации. Они являются голосом новой зарождающейся парадигмы, неосознанным приглашением удовлетворить еще не придуманные требования. Они представляют собой противоречивые сигналы организационной культуры, свидетельствуя об отсутствии четкой стратегии и организации потребности в общих моральных ценностях, выраженном лидерстве, сотрудничестве и командной работе. Они отмечают момент обнаружения неработающего элемента системы для отдельных сотрудников и внезапное появление свежей возможности для его исправления или преобразования.

Системные конфликты постоянно происходят в тех организациях, которые разделены на иерархические пласты и горизонтальные бюрократические подразделения, соперничающие друг с другом за ресурсы и признание, а также находящиеся в той или иной степени в оппозиции ко всем остальным. С развитием этих конфликтов и стратегий соперничества забывается истинная суть дела, которая заключается в том, что все эти подразделения – всего лишь взаимозависимые части единого организационного целого с множеством общих целей. Сиюминутные различия этих подразделений колеблются от одного события к другому, высвечивая или затеняя их. В то же время эти самые подразделения и конфликты создают основу для перехода на более высокие уровни единства и эффективности тогда, когда сотрудники вовлекаются в коллективное обсуждение, согласовывают свои противоречия и используют метод рискового разрешения конфликтов при встрече с хроническими и системными источниками организационной дисфункции.

Ответственность за конфликт

Методы обратной связи, коучинга, наставничества, оценки и доброжелательной конфронтации могут помочь сотрудникам в разрешении конфликтов на работе. Но для большей результативности этих методов необходим человек, который поможет им рискнуть, попросив обе стороны взять на себя ответственность за сделанное и не сделанное ими, что и вызвало затяжной или обостренный конфликт. Не взяв на себя ответственность за конфликт, каждая из сторон будет винить другую в том, что на самом деле она вправе была разрешить сама.

Соглашаясь с тем, что «для танго нужны двое», мы часто забываем о том, что для прерывания танца достаточно и одного. Мы научимся гораздо большему, если рискнем принять на себя все сто процентов ответственности за свои конфликты. Поступая таким образом, мы задумываемся над тем, почему вступили в этот танец и почему не можем его остановить.

Принятие ответственности за свои конфликты распространяется не только на наши поступки и ошибки, но и на те действия, которые в ответ совершает другой человек. Когда мы берем на себя ответственность за пособничество в развитии конфликта, то выходим из тупика. Вот некоторые «рискованные» вопросы, которые могут помочь конфликтующим сторонам взять на себя ответственность за свои поступки.

✓ Чем Вы способствовали возникновению этого конфликта?

✓ Оглядываясь назад, могли бы Вы тогда урегулировать конфликт?

✓ Как бы Вы оценили те свои действия? Что из сделанного Вами принесло пользу? Что было неэффективным?

✓ Как Вы страдали в результате собственных действий?

✓ Пришлось ли страдать другим?

✓ От чего этот конфликт заставил Вас избавиться и что принять?

✓ Какой наиболее важный урок Вы можете извлечь из этого конфликта?

✓ Может ли быть, чтобы Ваша версия произошедшего и версия Вашего оппонента были одинаково верными?

✓ Каким образом этот конфликт мог бы улучшить Вашу жизнь?

✓ Есть ли что-нибудь смешное или комичное в Вашей роли в этом конфликте?

✓ Что Вам нужно для полного освобождения от этого?

✓ Что произойдет, если Вам это удастся?

✓ Было ли Ваше общение эффективным для достижения понимания другим человеком? Что бы Вы могли сделать, чтобы улучшить его?

✓ Какие дополнительные навыки Вы могли бы развить в процессе разрешения этого конфликта и реагирования на деструктивное поведение?

Отвечая на эти вопросы, сотрудники, находящиеся в конфликте, начинают спорить сами с собой и задумываются над тем, какую роль они сыграли в обострении или поддержании тупиковой ситуации. Вследствие этого каждый человек может начать общаться более открыто, согласиться предпринять шаги на пути к урегулированию конфликта или извиниться и попытаться исправить свое поведение.

Все вместе эти люди могут решиться исправить системные источники своего конфликта, а также преобразовать культурные особенности, которые усугубляют ситуацию, или придумать новые подходы к разрешению конфликтов. Рискнув, они могут научиться чему-то важному, причем не только в том, что касается их конкретного конфликта, но и в отношении своего оппонента и собственной способности быть непохожими на другого.

Однако просить людей принять ответственность за свои конфликты довольно рискованно. С одной стороны, каждый участник конфликта при изложении сути ситуации выказывает себя правым, а другого человека – неправым. Эти обвинительные, служащие личным интересам истории придуманы с целью обмана и отвлечения внимания от той роли, которую они сами сыграли в конфликте, а также подкрепления их защиты, оправданий, контрмер и противоположных позиций.

С другой стороны, за каждым обвинением стоит признание и в желании, и в бессилии, а за каждым признанием – интерес, который можно сформулировать как обычную просьбу. Если вы хотите узнать больше о таких конфликтных историях и о том, как превращать их в истории урегулирования конфликтов, прочитайте нашу книгу «Разрешение личного и организационного конфликта: истории о превращении и прощении».