Проблемы и возможности конфронтации

Практически каждый из нас боится вступать в конфронтацию. Этот страх может быть обусловлен нашими представлениями о непредсказуемости конфронтации. Или мы можем чувствовать безнадежность ситуации или полагать, что другие прекрасно осведомлены о своем поведении и просто не хотят его менять. Или мы можем опасаться их мести, или надеемся, что кто-нибудь другой возьмет на себя ответственность, для того чтобы противостоять проблеме. В любом случае отсутствие навыков предоставления конфронтационной обратной связи или страх обвинения в нападении, или боязнь мести мешают нам высказать необходимую правду, что только усугубляет ситуацию, загоняя проблему вглубь.

Одним из самых сильных барьеров, мешающих честной и прямой конфронтации, является молчаливый обоюдный заговор «прикрытия» друг друга сотрудниками и менеджерами: «Я не укажу на твои ошибки, если ты не укажешь на мои». Это негласное соглашение позволяет сотрудникам сдерживать критические отзывы, хранить молчание и либо подавлять, либо тайком распространять дискредитирующую информацию. Венгерский писатель Сандор Марай остроумно описал процесс подавления должной коммуникации, который происходит даже между друзьями, в романе «Угли»:

«Мы не только действуем, говорим, думаем и мечтаем о чем-то, но мы также о чем-то молчим. Всю нашу жизнь мы молчим о том, кто мы есть, о чем знаем только мы сами и о чем никому не можем рассказать. В то же время мы знаем, что именно то, кто мы есть, и то, о чем мы никому не можем рассказать, и составляет «истину». Мы именно то, о чем мы не говорим».

Будучи соучастниками этого заговора, мы лишь поверхностно общаемся друг с другом и ограничиваем свои вопросы только теми темами, о которых можно говорить вежливо и деликатно, не огорчая другого человека. Поступая таким образом, мы защищаем себя от откровенности, а их – от честной обратной связи, превращая свою вежливость в молчаливую позицию невмешательства.

Если мы хотим честно поговорить с кем-либо о проблеме, нам нужно вступить в конфронтацию. Если мы хотим способствовать значимым личностным, организационным, общественным или политическим изменениям, необходимо создать минимальный уровень невежливости, неучтивости и неприятия. Однако есть существенная разница между минимальным уровнем невежливости и явным неуважением, давлением и нападением. Ганди четко подметил качества, присущие доброжелательной конфронтации, когда разрабатывал свою доктрину «Сатьяграхи» (что означает «говорить правду власти», что необходимо одновременно быть «великодушным, правдивым и бесстрашным»).

Никто не научится вступать в конфронтацию с кем-либо, пока они оба не будут готовы сделать над собой усилие и увидеть последствия. Не пытаясь сделать это, мы позволяем недостойному поведению оказывать негативное влияние на всех, кого оно затрагивает. Разрешение начать честное общение и вступить в доброжелательную конфронтацию должно исходить от руководителей, которые обязаны на личном примере продемонстрировать это. Если сотрудники видят, что их руководитель избегает столкновения с негативным поведением, коллектив теряет боевой дух, и мотивация стремительно снижается. Если же поведение руководителя требует коррекции, то отказ от конфронтации обернется разобщенностью и неэффективностью каждого члена коллектива.

Рассмотрим в качестве примера обратную ситуацию, в которой руководитель согласился с необходимостью доброжелательной конфронтации. Это произошло в организации, возглавляемой человеком с очень сильным, но вспыльчивым характером. На совещании он попросил своих сотрудников вступить с ним в конфронтацию по поводу того, что он мог бы делать лучше, но все побоялись заговорить. Наконец, одна сотрудница рискнула откликнуться на его просьбу. Она заметила, что он, несмотря на свои уверения в том, что его дверь всегда открыта для всех, на самом деле редко покидает свой кабинет, вряд ли когда-либо заглядывает в кабинеты других сотрудников и, похоже, не особенно стремится исследовать окружающий его мир. По ее мнению, руководитель таким образом хотел защитить себя от обратной связи, которую мог бы получить, будь он более доступным. А коллектив при этом чувствовал себя изолированным от него, полагая, что он скрывает от них информацию.

Люди чувствовали себя отдаленными от руководства и лишенными поддержки, которая была им необходима для достижения требуемых им результатов. Ее жесткая и в то же время доброжелательная конфронтация позволила этому руководителю увидеть, что его дверь была не настолько открыта, как он полагал, а сам он подсознательно защищался от возможной критики своих действий. Он публично поблагодарил женщину за обратную связь и стал значительно доступнее, показывая всем, что он оценил критический отзыв в свой адрес.

Когда мы вступаем с другими людьми в конфронтацию умело и доброжелательно, наша деятельность, боевой дух и командная работа в результате существенно улучшаются. Когда сотрудники осознают, что проблемы и сложные вопросы можно обсуждать открыто и честно, а их конфликты – успешно разрешать, они понимают, что их поддержат в признании и исправлении собственных ошибок. Они также поймут, что активная, целенаправленная, прямая и доброжелательная конфронтация лучше молчаливого осуждения, завуалированного отказа, неразрешенного конфликта, дисциплинарного взыскания или увольнения.

Критика критична

Для того чтобы выжить в многомерном, стремительно меняющемся мире не только людям, но и организациям, необходимо постоянно исправлять свои ошибки. Самокоррекция – это необходимость осознать и быть способным изменить все, что больше не работает, чем бы это ни было. Однако во многих организационных культурах идентификация того, что больше не работает, рассматривается как невежливость, нелояльность, негативизм, попытка перевернуть лодку, неспособность работать в команде, жалобы, нытье, саботаж или нападение.

Качество общения зависит от вопросов, которые оно ставит или позволяет задать руководство. При обсуждении плохой работы наиболее важные вопросы считаются слишком рискованными или нецелесообразными, поэтому никогда не задаются. Вместо этого такие вопросы обсуждаются в одностороннем порядке, при этом практически не давая другой стороне разрешения на высказывание их подспудных предположений. Они передаются по иерархической структуре сверху вниз, выставляя непредвзятое расследование как ненужное. Они сообщаются бюрократически, уделяя все внимание трактовке правил и политик вместо обращения к реальным проблемам. В результате у обеих сторон создается впечатление, что улучшение работы сотрудников – это задача руководства. А на самом деле, это задача сотрудников. Цель доброжелательной конфронтации заключается в том, чтобы заданные вопросы обнажили эту истину.

Хотя большинство организаций поощряет лояльность, им на самом деле, нужна критика. Критика является высшей формой комплимента и сутью лояльности. Задать вопрос: «Что идет не так?» – первый шаг на пути к тому, «Как это могло бы быть». Для организационных культур, основанных на таких принципах, как демократические ценности, личностное развитие, организационное обучение и преобразующие изменения, доброжелательная конфронтация являются необходимостью, а не выбором.

Для достижения успеха этим организациям требуются сотрудники, способные предоставлять такую честную обратную связь, которой было бы достаточно для решения проблемы. Им нужны члены коллектива, способные доброжелательно противостоять другим, снять маски, прервать заговор молчания и прямо, гуманно и весомо высказаться по поводу поведения или работы члена команды. Но самое важное – им требуются лидеры, способные активно демонстрировать эти навыки и вступать в доброжелательную конфронтацию.

Конечно, наилучший способ подготовиться к доброжелательной конфронтации – это начать с себя. Это означает критиковать то, как мы реагируем на критику в свой адрес, включая обратную связь от сотрудников, с которыми собираемся вступить в конфронтацию.

Когда мы в состоянии публично и приватно поблагодарить людей за их критические высказывания, это служит сигналом для других, подтверждающим, что они могут действовать так же, не боясь критики и считая ее лишь возможностью для развития и совершенствования.