Как подготовиться к доброжелательной конфронтации

Подготовку к доброжелательной конфронтации мы начинаем с отказа от своих суждений о личностях, мотивациях, характерах и намерениях других людей. Мы подходим к проведению тренинга с целью взаимного развития и улучшения. Доброжелательная конфронтация – это не наша обязанность, обусловленная иерархическим или моральным превосходством. Это выражение нашей преданности оппоненту, самим себе и своим взаимоотношениям. Это демонстрация нашей готовности совместно преодолеть наши общие проблемы и извлечь из них урок.

На начальных стадиях обратной связи, коучинга, наставничества, оценки и особенно доброжелательной конфронтации согласование основополагающих правил конструктивного диалога может существенно способствовать установлению благоприятных обстоятельств, в которых будет происходить дальнейшее общение. Эти правила фактически служат разрешением быть прямыми и честными друг с другом. Они уточняют, что независимо от сказанного это будет происходить конфиденциально и в согласованной обеими сторонами форме. Они выражают готовность проявлять обоюдное уважение и сочувствие и заявляют о намерении двигаться к достижению общих конструктивных целей.

Когда вы вступаете с кем-либо в доброжелательную конфронтацию и сообщаете ему неприятную или неудобную информацию, всегда лучше сначала проверить, правильно ли вы оба понимаете сказанное. Мы определяем конкретные примеры проблемного поведения, избегая осуждения, обсуждая восприятие последствий этого поведения и интересуясь, почему все же сотрудник вел себя таким образом.

Когда нам отвечают, мы внимательно слушаем, чтобы найти ошибки в ходе рассуждений, которые могут исказить наше понимание, и задаем вопросы, нацеленные на их выявление или уточнение. Когда это уместно, мы выявляем расхождения между намерениями человека и последствиями его поведения, отражающимися на других людях. Мы честно обсуждаем все возможные варианты, включая и сохранение подобного стиля поведения. Мы просим человека определить свои цели и предложить альтернативы их наиболее успешного достижения. Мы приводим примеры поведения, которое способствовало достижению положительных результатов в прошлом, дабы укрепить его позитивные намерения и веру в возможность исправления.

Например, старший менеджер, с которой мы занимались развитием лидерских качеств, столкнулась с трудной проблемой в лице своего заместителя. Ей нравился этот молодой человек, она его уважала, но по прошествии шести месяцев пребывания в должности он почувствовал себя подавленным, запутавшимся и не способным справиться с нагрузкой. Его команда понимала, что он недостаточно быстро реагирует на кризисные ситуации и уделяет недостаточно внимания важным корпоративным клиентам. Он чрезмерно концентрировался на стратегических системах и процессах и оказался буквально парализован, столкнувшись с краткосрочными запросами, требующими немедленного решения. Все происходило в условиях быстро меняющейся, конкурентной организационной культуры, которую отличала привычка судить сгоряча, а уже потом разбираться в последствиях.

Во время обратной связи она намекала ему на это, довольно часто давала подсказки и обнадеживающие комментарии, но слишком боялась ранить его чувства, прямо сказав ему о том, что он делал неправильно. Она попросила нас провести с ним коучинг, потому что мы находились вне организационной культуры и могли до него достучаться. Во время первого занятия стало очевидно, что ее обратная связь не достигала адресата. Во время нашей первой беседы ее заместитель все время оправдывался, критиковал организационную культуру и защищал результаты своей шестимесячной работы.

Мы передали свои наблюдения клиентке и доброжелательно вступили с ней в конфронтацию относительно ее неэффективного и непрямого стиля общения с ним. Она приняла наши замечания и попросила отрепетировать вместе с нами комментарии, которые хотела донести до своего заместителя. Мы предложили ей провели встречу с ним в его кабинете, чтобы он чувствовал себя комфортнее и мог лучше воспринять сказанное ею.

Их встреча продолжалась более трех часов, пока она излагала ему подробные и конкретные примеры его оплошностей, ошибок и поведения, не соответствовавшего ожиданиям, в чем они, как ей казалось, пришли к соглашению. После беседы он поблагодарил ее за то, что она раскрыла ему глаза. Он чувствовал, что наконец-то понял ту неразбериху, в которой оказался, что было намного лучше блужданий в потемках. Они совместно разработали план поддержки конкретных улучшений его поведения. В результате каждый из них понял, чего ему не хватало для успеха, и они смогли установить взаимовыгодные партнерские отношения. Команда стала работать более продуктивно, а обе стороны поняли, что одновременно могли находиться в конфронтации и поддерживать друг друга.

Метод доброжелательной конфронтации

Доброжелательная конфронтация наиболее эффективна тогда, когда она происходит в приватной конфиденциальной обстановке, которая способствует открытым, честным разговорам «без протокола». Если речь идет о серьезных дисциплинарных проблемах, то, прежде всего, нужно вступить в неформальную, конфиденциальную невраждебную конфронтацию. Если это подействует, вопрос будет решен, а если – нет, тогда следует назначить совершенно отдельное, не связанное с методом конфронтации официальное дисциплинарное собеседование, которое должно быть запротоколировано.

В первом случае усилия направлены на установление диалога и применение неформального подхода к разрешению проблемы, а отнюдь не на регистрацию дисциплинарного взыскания или увольнения.

После согласования основополагающих правил, необходимых для откровенного и конструктивного диалога, конфронтация начинается с того, что обе стороны заявляют о своих целях беседы или о том, что они ценят в их взаимоотношениях. Затем они соглашаются с применяемыми стандартами или критериями оценки поведения или деятельности и подробно записывают, что приемлемо, а что – нет. Они указывают на то, как каждый из них мог бы способствовать развитию проблемы, и выражают свои намерения улучшить ситуацию. Того, кто является предметом обсуждения, просят обдумать последствия своего поведения или деятельности для других людей и согласиться с теми определенными аспектами, которые требуют исправления. Стиль общения его оппонента должен быть прямым, ему не следует ходить вокруг да около. В то же время его подход и тон голоса должны быть мягкими, добрыми и сочувствующими. Каждый участник обязан разговаривать с противоположной стороной так, как он бы хотел, чтобы разговаривали с ним в аналогичной ситуации.

Если сотрудник, с которым вступают в конфронтацию, не хочет признавать проблематичность своего поведения или деятельности, объясняя это благими намерениями, его оппонент может спросить, было ли это намерение реализовано в действительности. Если нет, то оппонент может назвать неудачу в реализации намерения той проблемой, которая требует решения. Если да, то оппонент может спросить, придерживаются ли другие такого же мнения, и привести доказательства того, что они на самом деле думают иначе, или вовлечь их в обсуждение, или предложить сотруднику опросить своих коллег и вернуться с их ответами.