10. Доброжелательная конфронтация

Мы были молчаливыми наблюдателями злодеяний. Мы прошли сквозь многие штормы. Мы выучились искусству лицемерия и притворства. Опыт сделал нас подозрительными по отношению к другим и удерживал нас от того, чтобы быть правдивыми и открытыми. Трагическое противостояние состарило наши души и сделало нас циничными. Можем ли мы еще принести какую-то пользу? Нам нужны не гении, не циники, не мизантропы и не мудрые тактики, а простые, честные, прямолинейные люди. Окажется ли наша внутренняя сила сопротивления настолько сильной, а наша честность по отношению к самим себе достаточно неподкупной, чтобы вернуться к простоте и прямоте?

Дитрих Бонхоффер

Как писал немецкий теолог Дитрих Бонхоффер, переживший фашизм, бывают времена, когда мужество требует прекратить лицемерие и притворство, когда жизненно необходимы честная простота и прямота, даже если сообщение трудно озвучить и еще больнее услышать. Что мы делаем, когда нам не удается «бесстрашно» слушать; когда мы хотели решить проблему парадоксально, но ничего не изменилось; когда преобразующая обратная связь, трансформирующий коучинг, стратегическое наставничество и совместная оценка оказались безрезультатными? Прежде чем налагать дисциплинарные взыскания или прибегать к увольнению, можно заново сформулировать проблему, напрямую обратиться к сложным вопросам и как можно дружелюбнее вступить с сотрудником в конфронтацию, при этом ставя его перед понятным неизбежным выбором.

На первый взгляд может показаться, что конфронтация и доброжелательность никак между собой не связаны, однако это не так. Конфронтация может происходить в агрессивной или дружелюбной манере, так же как поддержка может обходиться без критики или оборачиваться противостоянием. Только сочетание поддержки и конфронтации, честности и сочувствия, доброты и точности, прямоты и сердечной простоты способно привести к тому, что трудные сообщения будут услышаны, восприняты и использованы для развития личности.

Причины для инициации невраждебной конфронтации просты. Во-первых, приходит время отказаться от деланной вежливости, поверхностности, притворства, заговоров молчания и формальных привязанностей, дабы передать грубую правду в такой ясной и прямой форме, которая поможет ее услышать. Во-вторых, очень важно поддержать сотрудников в процессе пробуждения и обратить все их внимание на решение своих проблем, достижение целей и преобразование своей жизни.

Доброжелательная конфронтация отличается от агрессивных личностных нападок конструктивными намерениями, открытой и честной манерой проведения и максимальной личностной и организационной поддержкой, которая сопровождает процесс. Тем не менее, человеку, который вступает в нее, невраждебная конфронтация может показаться чересчур агрессивной и навязчивой. По этой причине она не должна быть первым шагом на пути к пробуждению и обычно используется только тогда, когда все остальное оказалось безрезультатным.

Тщательно выстраивая ситуацию, которая свидетельствует об уважении и поддержке, можно добиться совершенно иного восприятия конфронтации. Даже если она невраждебна, не следует к ней прибегать с намерением сделать из человека кого-то, кем он не является. Процесс не должен допускать манипулирования и принуждения или использоваться для удовлетворения чьих-то личных интересов.

Дурные, нечестные, манипулирующие, мелочные, лицемерные, осуждающие или неуважительные намерения в лучшем случае не дадут результата, а в худшем – причинят вред. Напротив, если намерения инициатора конфронтации понятны и идут от сердца, если он открыт, честен и готов в ответ получить не менее честную обратную связь, если он следует по пути сотрудничества и демократии, если он подчеркнуто уважителен, то конфронтация, скорее всего, будет воспринята как доброжелательная, а потому окажется принятой и примененной.

К доброжелательной конфронтации часто прибегают перед разрешением конфликта в последней отчаянной попытке избежать дисциплинарного взыскания или увольнения. Она принесет положительные результаты в том случае, если организационная культура поддерживает открытость и честность во взаимоотношениях, если ситуация способствует развитию самосознания и искренности, а поддержка оказывается гармоничной и преданной. Доброжелательная конфронтация принесет пользу, если сообщение передается приватно и конфиденциально, а сам процесс не связан с возможными вознаграждениями и наказаниями.

В защиту доброжелательной конфронтации

Широкий спектр иерархических, бюрократических и автократических структур, а также традиционный стиль управления и организационной культуры заставляют сотрудников вести безопасную игру, постоянно перестраховываться, довольствоваться своей второстепенной ролью и не чувствовать никакой ответственности за происходящее на работе. При таких обстоятельствах сотрудникам не только позволяют работать в полусонном состоянии, но и поощряют за то, что они делают лишь самую малость. В иерархических структурах улучшение работы или поведения поощряется с помощью позитивных мотивационных приемов – премий и стимулов, взывающих к природной человеческой жадности, либо посредством негативных – наказаний и стимулов, взывающих к страхам и опасениям сотрудника. В первом случае применяется «пряник», во втором – «кнут». При обоих подходах кое-что упускается из виду. Позитивный подход обычно преуменьшает глубину, размах и последствия проблемы, тогда как негативный часто игнорирует силу ее позитивного влияния и концентрируется только на том, что было сделано не так в процессе ее решения. Каждый из подходов по-своему эффективен для отдельных сотрудников, зато на других эти методы не действуют.

Доброжелательная конфронтация фокусирует внимание сотрудника на горькой правде: несмотря на все усилия, направленные на разрешение проблемы, ничего не получилось и, скорее всего, не получится и в будущем. Доброжелательная конфронтация, кроме того, обнажает еще более глубокую истину: способность к решению проблемы уже заложена в сотруднике, а для того чтобы ее разбудить, требуется всего лишь желание признать, что он топчется на месте, поэтому ему необходима помощь, и попросить поддержки организации в решении проблемы. Эти шаги позволят сотруднику превратить проблему в возможность обучения, развития и преобразования.

Сотрудники, которые опасаются вероятных рисков или уже свыклись со своими проблемами, обычно сопротивляются такой возможности. Они могут не верить, что им будет оказана поддержка, или считать, что можно и дальше уклоняться от ответственности за улучшение, или ошибочно полагать, что их дисфункциональное поведение не будет иметь последствий. Оправдывая свое сопротивление, они обвиняют других, пытаясь объяснить свои поступки рациональным подходом к делу и избежать ответственности за свое поведение. Они переключают внимание на другие проблемы, лгут, уклоняются и скрываются, находят оправдания, злятся, грозят расплатой, избегают работы, изображают одобрение, а когда этого оказывается недостаточно, ссылаются на свои физические недостатки, болезни и судебные разбирательства.

Каждое из этих извинений, объяснений и оправданий является просто уходом от прямого разговора, сменой темы, сокрытием правды и попыткой выйти сухим из воды – избежать ситуации, которую даже сам сотрудник считает неправильной. Будет ли какое-либо из этих оправданий иметь успех, зависит от слабости руководства – неэффективного управления, нерешительности, неадекватной поддержки или боязни противодействия менеджеров, а также от недостатка мотивации и ответственности у сотрудников, которые всегда найдут тысячи причин не делать того, что они не хотят.

Менеджеры, полагающиеся на иерархическую власть, бюрократические процедуры и автократический стиль принятия решений, в своем стремлении достичь хотя бы номинального согласия упускают возможность добиться чего-то лучшего. Этот порочный круг сопротивления сотрудников и слабоволия менеджеров можно разорвать с помощью доброжелательной конфронтации как весьма действенного средства избавления от апатии и многочисленных оправданий и нахождения альтернатив той организационной структуре, которая приводит обе стороны к дисфункциональному, подавленному и саморазрушающему поведению.